Bürokratie-Wahnsinn

Den gordischen Knoten durchschlagen

Politiker werden ja gern in einen Topf geworfen. Tatsächlich gibt es aber die in Berlin und Brüssel und die vor Ort. Wir haben den Bürgermeister von Kernen im Remstal (15000 Einwohner) gefragt, wie die zunehmende Bürokratisierung sieht und was sich dringend ändern muss.
Paulowitsch als Porträtaufnahme vor grünem Hintergrund
Bürgermeister der Gemeinde Kernen im Remstal © Paulowitsch
Herr Paulowitsch, als wir Sie für ein ­Interview anfragten, war Ihre erste Reaktion: Bitte fragen Sie was zur Bürokratie. Ist das so ein großes Problem für den ­Bürgermeister einer 15.000-Einwohner-Gemeinde?
Paulowitsch: Ja! Meiner Einschätzung nach sind wir schon jetzt in der Phase, wo der Staat in Teilen nicht mehr handlungsfähig ist. Die ­Situation in der Stuttgarter Ausländerbehörde ist da symptomatisch. Es geht nicht um freie Stellen oder Krankenstände: es geht darum, dass die Regelungsdichte inzwischen so hoch ist, dass niemand mehr hinterherkommt. Erst recht nicht, wenn man bedenkt, dass die Menschen, die die Regelungen anwenden müssen, in den seltensten Fällen ausgebildete Juristen sind.
­Jeder Mahnbescheid, auch wenn es nur um 2,76 Euro ging, wurde noch einmal ausgedruckt und überprüft
Woher kommt diese Regelungswut?
Paulowitsch: Wir konzentrieren uns zu sehr auf Prozesse statt auf Lösungen! Alles muss immer 100 Prozent richtig sein. Das ist nicht böse ­gemeint, aber Verwaltungsleute werden so ausgebildet. Ein Beispiel aus Kernen: ­jeder Mahnbescheid, auch wenn es nur um 2,76 Euro ging, wurde noch einmal ausgedruckt und überprüft, damit ja kein Fehler passiert. Inzwischen wird nur noch bei höheren Summen geprüft. Das spart jeden Tag eine ganze Stunde. Trotzdem funktioniert alles, weil die Fehlerquote winzig war. Solche Stellschrauben gibt es viele. Oder wussten Sie, dass auf jede ­operativ tätige Person in den Kommunen drei bis sechs Leute kommen, deren Job es ist, sie zu kontrollieren?
Wussten Sie, dass auf jede ­operativ tätige Person in den Kommunen drei bis sechs Leute kommen, deren Job es ist, sie zu kontrollieren?
Entscheidungen nach Gutsherrenart können aber nicht die Lösung sein.
Paulowitsch: Darum geht es auch gar nicht, aber was wir ­brauchen, ist eine Fehlertoleranz – Fehler­toleranz und Vertrauen. Ich nenne es die 90-Prozent-­Regel: Wenn etwas zu 90 Prozent richtig ist, dann ist es perfekt. Bei 100 Prozent sind die negativen Auswirkungen größer als der Gewinn, wie das Beispiel mit den Mahngebühren zeigt. Und: 90 Prozent aller Menschen sind ehrlich. Aber Gesetze und Förderprogramme werden aus der Misstrauensperspektive formuliert. Man will auch noch die unwahrscheinlichsten Eventualitäten berücksichtigen. Trotzdem: gibt es heute etwa keinen Betrug?

Können Sie ein Beispiel für diesen „Overkill“ nennen?
Paulowitsch: Das Landratsamt beschäftigt zwei Klimakoordinatoren. Die nehmen uns nicht etwa die konkrete Arbeit ab, sondern beraten, wie wir an Fördermittel kommen. Das muss man sich mal vorstellen: eine Behörde berät eine zweite, wie sie an Geld kommt, das eine dritte vergibt, das von einer vierten ausgezahlt und von einer fünften kontrolliert wird!
Eine Behörde berät eine zweite, wie sie an Geld kommt, das eine dritte vergibt, das von einer vierten ausgezahlt und von einer fünften kontrolliert wird!

Können Sie als Bürgermeister überhaupt etwas ändern?
Paulowitsch: Wir versuchen es. Ein Beispiel ist die Staffelung der Kita-Gebühren. Bisher brauchten ­Eltern einen schriftlichen Nachweis des Arbeitgebers, wie viel sie verdienen. Künftig schreiben wir unter das Anmeldeformular, was bei Betrug passiert und beschränken uns auf Stichproben. Das spart hier im Haus zwei Wochen Arbeit.

Ministerpräsident Kretschmann sagt, dass die öffentliche Hand gar nicht die Leute hat, um die Einhaltung aller Vorgaben einzuhalten.
Paulowitsch: Ja, und das ist eine große Gefahr für die ­Demokratie, denn ein handlungs­unfähiger Staat verliert seine Legitimation. Aber ­Appelle allein bringen gar nichts. Es muss einen Change-Prozess geben, der wirklich alle Ebenen mitnimmt. Dazu gehört eine echte Führungskräfteentwicklung. ­Außerdem muss ein Risikomanagement eingeführt werden, verbunden mit einer Fehlerkultur, die nicht immer gleich nach Schuldigen sucht, sondern die richtigen Lehren zieht.
Wir bekämpfen Gesetze mit Gesetzen: wie cool ist das denn?
Da muss auch die Gesellschaft umdenken. Leider führen wir die Debatte rein mechanisch. Beispielsweise kürzen wir Aufbewahrungsfristen. Aber was damit gespart wird, wird schnell von neuen Verordnungen aufgefressen. Überhaupt: Wir bekämpfen Gesetze mit Gesetzen: wie cool ist das denn?

Sie waren in Brüssel bei der EU tätig. ­Hätten Sie manches anders gemacht, wenn Sie schon vorher die Erfahrung als Bürgermeister gehabt hätten? (lächelt)
Paulowitsch: Die Sicht ist tatsächlich eine andere. Im Nachhinein muss ich leider sagen, dass die Entscheidungen dort und übrigens auch in der Landesverwaltung, wo ich auch gearbeitet habe, viel zu abgehoben sind. Ehrlich gesagt ­ärgert mich die ungerechtfertigte Überheblichkeit, mit der dort oft über die geredet wird, die letztendlich für das Funktionieren des Staates verantwortlich sind. Es wird auch zu viel politisiert, und das Allheilmittel scheint immer Geld zu sein.
Das wird ein langer Weg, aber ich glaube „the window of change“ ist gerade ein Stück aufgegangen.
Gar nichts Optimistisches?
Paulowitsch: Ich hoffe auf den Pakt für Deutschland, den der Bundeskanzler verspricht. Da sollen sich alle ­Akteure zusammensetzen und überlegen, wie man den gordischen Knoten durchschlägt. Allerdings müssen da auch die Leute dabei sein, die für die Ausführung zuständig sind. Das wird ein langer Weg, aber ich glaube „the window of change“ ist gerade ein Stück aufgegangen.
Das Interview führte Dr. Annja Maga für Magazin Wirtschaft 11-12.2023