Krisenresilienz ist eine Führungsaufgabe – und lernbar

Krisen gehören heute zum unternehmerischen Alltag. Nicht als Ausnahmezustand, sondern als wiederkehrende Phase erhöhter Unsicherheit. Für kleine und mittlere Unternehmen bedeutet das vor allem eines: Entscheidungen müssen häufiger mit unvollständigen Informationen getroffen werden. Wer damit souverän umgehen kann, verschafft sich Stabilität – und Handlungsspielraum.

Der BVKR e. V. (der Verband für Krisenresilienz) versteht Resilienz deshalb nicht als Reaktion auf einzelne Ereignisse, sondern als dauerhafte Fähigkeit von Organisationen. Entscheidend ist nicht, jede Krise vorherzusehen, sondern mit ihr umgehen zu können. Dieses Verständnis basiert auf drei eng miteinander verbundenen Fähigkeiten: Widerstandsfähigkeit, Bewältigungsfähigkeit und Kooperationsfähigkeit.

Widerstandsfähigkeit beschreibt die Fähigkeit, Belastungen standzuhalten. Für KMU heißt das nicht, jedes Risiko technisch oder organisatorisch abzusichern. Viel wichtiger ist eine ehrliche Selbstreflexion: Welche Prozesse sind für das eigene Unternehmen wirklich kritisch? Wo bestehen Abhängigkeiten von einzelnen Personen, IT-Systemen oder externen Partnern? Gerade in spezialisierten, schlank aufgestellten Betrieben entscheidet diese Klarheit darüber, ob Störungen abgefedert oder verstärkt werden.

Als Kompensation der Lücken, die sich aus einer pragmatischeren Risikoperspektive ergeben, dient die Bewältigungsfähigkeit. Sie ist das operative Herz von Krisenresilienz. Bewältigungsfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, unter Druck Entscheidungen zu treffen, zu kommunizieren und Probleme strukturiert zu lösen. Viele Krisen eskalieren nicht wegen fehlenden Fachwissens, sondern wegen Unklarheit: Zuständigkeiten sind nicht eindeutig, Informationen widersprüchlich, Entscheidungen werden vertagt oder parallel getroffen.

Rico Kerstan

Bewältigungsfähigkeit wirkt wie ein Immunsystem der Organisation. Sie entsteht nicht im Krisenraum, sondern im Alltag. Organisationen, die diese Fähigkeit systematisch aufbauen, investieren gezielt in personelle Kompetenz zur Problemlösung: Menschen, die Situationen einordnen können, handlungsfähig bleiben und andere koordinieren. Der vom BVKR vertretene P-DRIVEN-Ansatz (prozessgesteuerter Ansatz – d. Red.) setzt genau hier an und zielt darauf, diese Kompetenzen bewusst zu entwickeln und zu verankern – unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße.

Resilienz ist dabei klar Chefsache. Nicht im Sinne operativer Detailarbeit, sondern als Führungsentscheidung. Geschäftsführungen sollten konkret drei Dinge tun: erstens eine verantwortliche Person benennen, die das Thema Krisenresilienz koordiniert und weiterentwickelt. Zweitens gezielt Kompetenzen zur agilen Problemlösung aufbauen, durch Training, Übungen und klare Entscheidungslogiken. Drittens aktiv Netzwerke pflegen und aufbauen, in denen Zusammenarbeit im Ernstfall bereits angelegt ist.

Hier kommt die Kooperationsfähigkeit ins Spiel. Kaum ein Unternehmen bewältigt komplexe Krisen allein. Regionale Netzwerke, Branchenkontakte oder geteilte Ressourcen können im Ernstfall entscheidend sein – etwa in Form abgestimmter Kommunikation oder gemeinsamer Krisenlösungskompetenz. Gerade in Brandenburg liegt hierin eine große Stärke: Nähe, persönliche Beziehungen und regionale Verbundenheit schaffen eine gute Basis, um gemeinsam resilienter zu werden.

Krisenresilienz ist damit kein abstraktes Konzept, sondern ein praktischer Führungsansatz. Sie macht Organisationen nicht nur robuster, sondern auch beweglicher. Unternehmen, die wissen, wie sie mit Unsicherheit umgehen, können mutiger entscheiden, Veränderungen gestalten und Verantwortung übernehmen – auch dann, wenn nicht alle Antworten vorliegen.

FORUM/Rico Kerstan