IHK-Businessplan-Anleitung

Der erste Eindruck zählt. Ihr Businessplan soll überzeugen und neugierig machen. Die Kunst ist es, den/die Leser*in zielgerichtet zu informieren, alle Fragen zu beantworten und zum Weiterlesen zu motivieren.
Ein guter Businessplan
  • hat ein professionelles Layout,
  • hat eine Rechtschreibprüfung durchlaufen,
  • ist in angemessener Schriftgröße geschrieben (Empfehlung: Schriftgröße 12),
  • enthält keine überflüssigen Grafiken und Bilder,
  • ist klar gegliedert,
  • ist nicht zu lang (Empfehlung: max. 30 Seiten inklusive Finanzierungsplan),
  • lässt keine relevanten Inhalte vermissen,
  • ist auch für Fachfremde gut zu verstehen,
  • ist schlüssig in der Aussage (Text und Finanzierungsplan sind stimmig),
  • beweist Ihre unternehmerischen und planerischen Fähigkeiten,
  • stellt Chancen und Risiken realistisch dar und
  • macht den Erfolg Ihres Vorhabens glaubhaft.
Nehmen Sie sich Zeit für Ihren Businessplan! Beleuchten Sie die einzelnen Aspekte tiefgehend und sammeln Sie den Stoff für Ihr Konzept. Dann bringen Sie die Inhalte in die passende Reihenfolge und den richtigen Zusammenhang. Im Feinschliff sorgen Sie für verständliche Formulierungen und eine ansprechende Form. Ein Feedback von einem/einer Berater*in oder Branchenkenner*in rundet Ihren Plan ab.
Die folgende Kapitel-Reihenfolge beruht auf den Erfahrungen aus den Konzeptberatungen der IHK-Gründungsberater*innen.

Kapitel 1: Zusammenfassung

Die Zusammenfassung stellt das Wesentliche in Kürze dar und motiviert zum Weiterlesen. Sie beantwortet folgende Fragen:
  • Was ist Ihre Geschäftsidee?
  • Was motiviert Sie, dieses Vorhaben anzugehen?
  • Welche Zielgruppe sprechen Sie an?
  • Worin liegt Ihr Wettbewerbsvorteil?
  • Welche Faktoren sprechen für den Erfolg?
  • Welche Risikofaktoren spielen eine Rolle?
  • Was möchten Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen (Umsatz, Gewinn und andere Ziele)?
  • Wie finanzieren Sie Ihr Vorhaben (Kapitalbedarf, Anteile von Eigen- und Fremdkapital)?
Die Zusammenfassung enthält die Kernaussage aus den folgenden Kapiteln und die Botschaft an Kapitalgeber*innen, dass fähige Gründer*innen eine gute Idee zum Erfolg führen werden. Sie sollte möglichst nicht über eine Seite hinausgehen. Schreiben Sie sie ganz am Schluss.

Kapitel 2: Unternehmensdaten und Gründerperson/en

Hier erläutern Sie,
  • in welcher Rechtsform Sie gründen,
  • welchen Namen das Unternehmen tragen wird,
  • an welchem Standort Sie tätig werden,
  • wann Sie starten,
  • wer Sie sind (fachliche Qualifikationen, unternehmerische Fähigkeiten, Branchenkenntnisse) und
  • ggf. Ihre Besitzverhältnisse, Zuständigkeiten und Befugnisse (bei mehreren Beteiligten).
Ein kurzer Absatz genügt, um die Eckdaten zu skizzieren.

Kapitel 3: Geschäftsidee – Produkt/Dienstleistung

Beschreiben Sie Ihr Angebot, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung. Auch fachfremde Personen müssen sich vorstellen können, was Sie genau tun. Für komplexe Sachverhalten und Verfahren sollten Sie Prozessbeschreibungen hinzufügen. Sind diese sehr umfangreich, machen Sie eine Anlage zum Businessplan und verweisen darauf.
Das Kapitel enthält Informationen dazu,
  • welches Produkt/welche Dienstleistung Sie anbieten,
  • worin der Nutzen für welche Kunden besteht,
  • wer Ihre Kunden sind (Unternehmen oder Endverbraucher*innen),
  • wer Sie beliefert und mit wem Sie kooperieren,
  • wie marktreif Ihr Angebot ist (insbesondere bei innovativen Angeboten),
  • worin die Einzigartigkeit besteht (Alleinstellungsmerkmal),
  • wie kopierbar Ihr Angebot ist bzw. wie Sie sich vor Nachahmung schützen,
  • wie Sie evtl. Genehmigungsverfahren oder Beschränkungen erfüllen,
  • in welcher Region Sie Ihr Angebot machen und
  • wie Sie den Marktzugang erreichen.

Kapitel 4: Markt- und Konkurrenzsituation

Um die Nachfrage nach Ihrem Angebot einzuschätzen, untersuchen Sie potenzielle Kund*innen am Markt, die Wettbewerbssituation, Entwicklungen in Ihrer Branche und ob Ihr Standort geeignet ist.
Beschreiben Sie zunächst den Markt, insbesondere
  • wie groß er ist,
  • wie das allgemeine Angebot aussieht,
  • wie die Marktsättigung ist,
  • welche Besonderheiten und Trends zu beobachten sind (z. B. Preiskämpfe, Lieferantensituation, Saisoneigenschaften, Wandel im Kundenaufkommen) und
  • welche Potenziale Sie für Ihren Markteintritt sehen.
Branchenbriefe von Marktforschungs- und Kreditinstituten informieren über Märkte und deren Zukunftsaussichten. Wenn Sie zu Ihrer Tätigkeit keine Erhebungen finden, beschreiben Sie Ihre Beobachtungen.
Gehen Sie dann auf die Kundensituation ein, indem Sie erläutern,
  • welche Kund*innen Sie mit Ihrem Angebot ansprechen (Kundengruppensegmentierung z. B. nach Alter, Einkommen, Lebensstil, Haushaltssituation, Freizeitverhalten oder Aufenthaltsort),
  • wie viele potenzielle Kund*innen in Ihrer Region vorhanden sind,
  • welche Kaufkraft Ihre Zielgruppe hat und
  • wie viel davon für Ihr Angebot ausgegeben wird.
Statistische Ämter, Wirtschaftsforschungseinrichtungen, gewerbliche Datenanbieter und Branchenvertreter wie Verbände bieten – teils frei zugänglich, teils gegen Entgelt – Bevölkerungsstrukturen und Handelsdaten zu verschiedenen Segmenten an. Achten Sie bei der Recherche darauf, dass die Daten möglichst regionale Aussagen treffen und eine Einschätzung zu Ihrer potenziellen Kundschaft zulassen. Wenn Sie keine verwertbaren Daten finden, können Sie nur selbst recherchieren und beobachten. Sie können auch Unternehmen nach Aufkommen am Markt und Struktur untersuchen und Ihre Chancen zur Angebotsplatzierung im Business-to-Business-Geschäft beschreiben. Entsprechende Daten finden Sie in Unternehmensdatenbanken und Branchenverzeichnissen.
In einer Wettbewerbsanalyse nehmen Sie Ihre Mitbewerber*innen unter die Lupe. Sie stellen heraus,
  • wie viele Wettbewerber*innen in Ihrem Gebiet tätig sind,
  • welche Anbieter ernst zu nehmen sind,
  • was Ihre wesentlichen Mitbewerber*innen in welchem Preissegment anbieten,
  • welche Zielgruppen die Wettbewerber*innen bedienen,
  • wie groß die Unternehmen sind, wie viele Mitarbeiter*innen sie haben, wie hoch ihr Umsatz ist und welchen Marktanteil sie haben,
  • über welche Kanäle Ihre Wettbewerber*innen ihr Angebot vertreiben (Ladengeschäft, Internet, Handelsvertreter*innen oder Kooperationspartner*innen),
  • welche Stärken und Schwächen die Anbieter*innen haben und
  • wie deren Standorte, Kompetenzen und Images zu bewerten sind.
Recherchieren Sie im Internet und befragen Sie Branchenkenner*innen und Kund*innen. Verschaffen Sie sich selbst ein Bild von Ihren Mitbewerber*innen. Manche Hochschulen bieten an, bei der Analyse zu unterstützen, Unternehmensberater*innen erstellen Wettbewerbsanalysen. Fassen Sie die Ergebnisse in einer Situationsbeschreibung mit anschließender tabellarischer Gegenüberstellung der Mitbewerber*innen zusammen. Es geht darum, den/die Leser*in von Ihren Branchen- und Marktkenntnissen zu überzeugen. Zudem können Sie Ihre Erkenntnisse für Ihre Positionierung nutzen.
Auch der Standort Ihres Unternehmens muss passen. Erörtern Sie, ob
  • er Ihre geplante Nutzung erlaubt (behördliche Auflagen),
  • ausreichend Platz zur Verfügung steht,
  • die Lage und Umgebung attraktiv ist und Vorteile bietet,
  • die Miete bezahlbar ist,
  • Kund*innen und Lieferanten Sie gut erreichen,
  • Parkflächen zur Verfügung stehen,
  • es Standortnachteile gibt und wie Sie damit umgehen.
Gewichten Sie die einzelnen Standortfaktoren, wie es für Ihr Vorhaben sinnvoll ist. Besichtigen Sie verschiedene Standorte und vergleichen Sie sie miteinander. Auch regionale Förderungen und Netzwerke können Ihre Wahl beeinflussen.

Kapitel 5: Marketing und Vertrieb

Ein gutes Angebot garantiert noch keine Umsätze. Sie brauchen eine Strategie, um Ihre Kund*innen zu erreichen und sie zum Kauf zu bewegen. Als neuer/neue Anbieter*in müssen Sie zunächst den Markteintritt schaffen. Weil Marketingaktivitäten Zeit und Geld kosten, sollten sie diese zielgruppengerecht und effektiv planen. Den Erfolg Ihres Marketings bestimmen vier Aspekte, die Sie in Ihrem Businessplan beschreiben:

Produktpolitik

  • Wie erfüllt Ihr Angebot Kundenbedürfnisse?
  • Bietet sich die Gelegenheit, Marktnischen zu besetzen?
  • Welches Alleinstellungsmerkmal eignet sich für eine klare Kundennutzen-Botschaft?
  • Wie machen Sie Ihr Angebot zur Marke, mit der sich Kund*innen identifizieren?
  • Sehen Sie Weiterentwicklungspotenziale oder Kombinationsmöglichkeiten zu Ihrem Produkt / Ihrer Dienstleistung?
Mit Ihrer Produktpolitik passen Sie Ihr Angebot an Kundenbedürfnisse, Lieferanten- und Wettbewerbssituationen an, um den Absatz zu steigern und zu sichern.

Preispolitik

  • Wie preissensibel sind Ihre Kund*innen? Zahlen Sie mehr für Qualität und guten Service?
  • Wie hoch ist die Kaufkraft Ihrer Kund*innen?
  • Gibt es einen Preiskampf unter den Wettbewerber*innen?
  • Welche Marge benötigen Sie für eine gesunde Kalkulation?
  • Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrer Preispolitik? Streben Sie einen bestimmten Marktanteil an?
  • Wollen Sie Mengenrabatte anbieten, um mehr abzusetzen, oder Skonti, um Ihre Liquidität zu verbessern? Planen Sie Preisaktionen für den Markteintritt?
Wählen Sie Ihre Preise mit Bedacht. Sehr geringe Preise machen es schwer, spätere Anpassungen zu rechtfertigen. Preiskämpfe mit Wettbewerber*innen erfordern Durchhaltevermögen in der Liquidität. Orientieren Sie sich an Marktpreisen, errechnen Sie Ihren Stundenverrechnungssatz bzw. Ihre benötigte Marge. Befragen Sie aber auch potenzielle Kunden, wie viel sie zu zahlen bereit sind.

Vertriebspolitik

  • Über welche Kanäle erreichen Sie Ihre Kund*innen? Über ein Ladengeschäft, Shop-in-shop-System, einen Onlineshop, Verkaufsevents, Kommissionäre, Handelsvertreter*innen oder Kundendienste?
  • Arbeiten Sie mit Logistikunternehmen zusammen?
  • Benötigen Sie Lagerkapazitäten oder können Sie just-in-time liefern?
Kund*innen wollen kurze Wege und schnelle, zuverlässige Lieferungen. Komfortlösungen im Vertrieb verursachen aber auch zusätzliche Kosten. In manchen Angebotssparten akzeptieren Kund*innen Entgelte für Lieferungen, in anderen wiederum nicht. Untersuchen Sie, wie es Mitbewerber*innen handhaben und finden Sie verträgliche Lösungen für sich und Ihre Kund*innen. Unzuverlässigkeit akzeptieren diese in der Regel nicht.

Kommunikationspolitik

  • Mit welchen Werbemitteln erreichen Sie Ihre Kund*innen am besten?
  • Transportieren Firmenname und -Logo ein professionelles, klares Bild von Ihrem Angebot?
  • Ist der Gesamtauftritt Ihres Unternehmens gegenüber Kund*innen und Partner*innen ansprechend und zielgruppengerecht?
  • Mit welcher Botschaft treffen Sie den Nerv Ihrer Kund*innen?
  • Zu welchen Anlässen kommunizieren Sie mit wem?
  • Wie halten Sie den Dialog mit Kund*innen und Geschäftspartner*innen?
  • Welche Kommunikationsmedien nutzen Sie zu welchem Zweck?
  • Wie kommunizieren Sie mit Ihren Mitarbeiter*innen?
  • Welche Dienstleister*innen oder Kooperationspartner*innen eignen sich als positives Sprachrohr für Ihr Unternehmen?
Tipp: Kundenkontakte nachhaltig gestalten
Nutzen Sie in der Startphase Ihres Unternehmens Ihre Kontakte, um Marktforschung zu betreiben. Wenn Sie wissen, wie Kund*innen auf Ihr Angebot gestoßen sind, gibt Ihnen das die Möglichkeit, die richtigen Schwerpunkte in Marketing und Vertrieb zu setzen. Mit jedem Feedback werden Sie treffsicherer in Ihrer Kundeneinschätzung und können besser auf Ihre Zielgruppen eingehen. Über Newsletter, Fachbeiträge in öffentlichen Medien, Netzwerke und Social-Media-Aktivitäten halten Sie die Kommunikation mit Ihren Kund*innen aufrecht und stärken Ihre Bekanntheit.

Kapitel 6: Management und Personal

Als Einzelunternehmer*in erledigen Sie viele Aufgaben im Unternehmen selbst. Was Sie nicht machen wollen oder können, können Ihnen Dienstleister*innen wie Steuerberater*innen, Logistikunternehmen, Werbeagenturen oder IT-Dienstleister abnehmen, die Expert*innen auf Ihren Fachgebieten sind. Sie können auch Aufgaben an angestellte Mitarbeiter*innen übertragen. Vielleicht gründen Sie aber auch mit mehreren Gesellschaftern eine Kapitalgesellschaft oder Personenhandelsgesellschaft. Beschreiben Sie in Ihrem Businessplan,
  • wer in Ihrem Unternehmen welche Aufgaben mit welchem Qualifikations- und Erfahrungshintergrund erledigt,
  • wer die Verantwortung wofür trägt,
  • wie Sie noch nicht vorhandene Kompetenzen erschließen (Weiterbildung, Coaching, Training),
  • welche externen Dienstleister Sie wofür beauftragen,
  • wie viel Personal Sie ab wann wofür benötigen,
  • wo Sie entsprechende Mitarbeiter*innen finden,
  • wie Sie die Mitarbeiter*innen beschäftigen (Teil- oder Vollzeit, Minijob, befristet oder unbefristet),
  • wie Sie führen und Personalentwicklung betreiben.
Kapitalgeber sollten den Eindruck gewinnen, dass alle Aufgaben im Unternehmen kompetent erledigt werden. Neben betriebswirtschaftlichem Know-how wird von Arbeitgebern Führungskompetenz erwartet. Wer für das Personal des Unternehmens verantwortlich ist, sollte arbeitsrechtliches Basiswissen mitbringen oder es sich aneignen.

Kapitel 7: Rechtsform

Die Rechtsform Ihres Unternehmens hängt davon ab, ob Mitgründer*innen oder Kapitalgeber*innen vorhanden sind und welche Haftungsrisiken Ihr Tätigkeitsfeld mit sich bringt. Von der gewählten Rechtsform und dem Umfang Ihrer Geschäftstätigkeit hängt Ihre Buchführungs- und Jahresabschlusspflicht ab.
Für gewerbetreibende Gründer*innen kommen in Frage:
  • das Kleingewerbe (ggf. mit Umsatzsteuerbefreiung),
  • das Einzelunternehmen mit Handelsregistereintragung,
  • die BGB-Gesellschaft (mindestens zwei Personen),
  • die UG (Unternehmergesellschaft haftungsbeschränkt),
  • die GmbH,
  • die OHG und
  • die KG.
Komplexer im Gründungsprozedere sind
  • die GmbH & Co KG,
  • die kleine Aktiengesellschaft und
  • die Genossenschaft.
In Ihrem Businessplan nennen Sie die gewählte Rechtsform und begründen Ihre Entscheidung. Bei Kapitalgesellschaften geben Sie auch an, welche Einlage Sie tätigen.
Informieren Sie sich über die Charakteristika verschiedener Rechtsformen: Wahl der Rechtsform. Insbesondere, wenn Sie mit mehreren Personen gründen, sollten Sie sich von einem/einer Anwalt/Anwältin beraten lassen. Die Rechte, Pflichten und Befugnisse der Gesellschafter im Unternehmen müssen klar geregelt sein, um Auseinandersetzungen zu vermeiden. Ein guter Gesellschaftervertrag ist die Basis für ständige Handlungsfähigkeit im Unternehmen und eine gerechte Verteilung von Ertrag und Risiko.

Kapitel 8: Chancen und Risiken

Sie haben den Markt eingeschätzt, Positionierungsstrategien entwickelt und eine passende Rechtsform gewählt. Ob alles wie geplant läuft, ist nicht vorauszusehen. Um einen kühlen Kopf zu bewahren, auch wenn etwas Unerwartetes geschieht, stellen Sie sich vor,
  • was Ihren Plan gefährden könnte und wie Sie damit umgehen,
  • wo sich Chancen auftun können und wie Sie diese nutzen.
Mit einer Worst-Case- und einer Best-Case-Betrachtung, auch in Ihrer Finanzierungsplanung, bekommen Sie ein Gefühl für Ihre Spielräume. Einen Plan B für den Ernstfall in der Schublade zu haben, kann das Überleben Ihres Unternehmens sichern.
Viele Unternehmen nutzen auch das Managementinstrument SWOT-Analyse (die Buchstaben stehen für strenghts, weaknesses, opportunities und threats). Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens werden zunächst einzeln betrachtet und dann in Zusammenhang gebracht. Strategien und Maßnahmen helfen, die Potenziale zu nutzen und Risiken einzudämmen.

Kapitel 9: Finanzierungsplan

Ihr Finanzierungsplan offenbart, ob und wann Ihr Geschäftsvorhaben genug Ertrag bringt, dass Sie davon leben können. Sie sehen Ihre fortlaufende Liquidität und erkennen, wann Sie Eigenkapitaleinlagen oder Bankmittel benötigen. Sie zeigen, was in welcher Form zu finanzieren ist. Ein vollständiger Finanzierungsplan besteht aus
  • einem Kapitalbedarfsplan,
  • einer Darstellung der Finanzierung,
  • einem Liquiditätsplan (in der Regel für die kommenden drei Jahre),
  • einer Ertragsvorschau (für die kommenden drei Jahre) und
  • Erläuterungen zur Ermittlung und Herleitung einzelner Einnahmen und Ausgaben.
Nutzen Sie die Excel-Tabelle Finanzierungsplan Standard (XLSX-Datei · 881 KB). Über Formelverknüpfungen sind Brutto-Netto-Umrechnungen und eine automatische Umsatzsteuerberechnung integriert. Viele Felder sind mit einem Kommentar versehen.

Kapitalbedarfsplan

Hier erläutern Sie,
  • was zu Beginn anzuschaffen ist,
  • welche Gründungskosten entstehen und
  • welche Reserven Sie benötigen,
um die ersten Monate zu überstehen. Aus der Liste der Investitionen und Aufwendungen ergibt sich, was für wie lange zu finanzieren ist. Banken finanzieren in der Regel lediglich die Nettoinvestitionen, weil Sie als Unternehmer*in die Mehrwertsteuer über das Umsatzsteuer-Verfahren als Vorsteuer geltend machen können.

Darstellung der Finanzierung

Die Gesamtfinanzierung berücksichtigt nicht nur die Investitionen und Aufwendungen zu Beginn, sondern auch die Überbrückung anfänglicher Liquiditätsengpässe. Idealerweise bringen Sie Eigenkapital in die Finanzierung ein. Eine Risikobeteiligung werten Banken als Zeichen, dass Sie vom Erfolg Ihres Vorhabens überzeugt sind. Eigenkapitalersetzende Mittel von Beteiligungsgesellschaften oder stillen Teilhabern zeugen ebenso von Vertrauen in Ihr Konzept. Ihren Fremdkapitalbedarf können Sie durch Hausbankdarlehen, Förderdarlehen, eine kurzfristige Kreditlinie oder eine Kombination dieser Instrumente abdecken. Hierbei spielt die Lebensdauer und Art des Finanzierungsgegenstands eine Rolle. Vergleichen Sie die Konditionen verschiedener Angebote und Ihre Gestaltungsmöglichkeiten zur Zins- und Tilgungsleistung.

Liquiditätsplan

In Ihren Liquiditätsplan tragen Sie Ihre geschätzten Bruttoeinnahmen und -ausgaben zum Zeitpunkt des Zahlungsflusses ein. In einem Saisongeschäft ist es besonders wichtig, den jeweiligen Kassenbestand im Auge zu behalten. Auch das Umsatzsteuerverfahren beeinflusst Ihre Liquidität und ist in dem „Finanzierungsplan Standard“ enthalten. Stellen Sie fixe Kostenpositionen dar und leiten Sie umsatz- oder ergebnisabhängige Positionen entsprechend ab. Ihr*e Steuerberater*in kann Ihnen behilflich sein.
Tipps zu einzelnen Positionen:
  • Kapitaldienste für Verbindlichkeiten können Sie in Zins- und Tilgungsrechnern ermitteln oder bei Ihrem/Ihrer Bankberater*in erfragen.
  • Positionen, die nicht selbsterklärend sind – zum Beispiel Ihre geschätzten Umsätze oder Personalkosten – begründen Sie in einer Erläuterung.
  • Gründungszuschuss-Empfänger*innen tragen diesen im Einnahmenblock unter „Sonstige Einzahlungen“ ein.
  • Die Höhe der Privatentnahme muss die Lebenshaltung abdecken.
  • Bei einer UG oder GmbH ist das eigene Geschäftsführergehalt unter Personalkosten einzutragen.
  • Ab 24.500 Euro Gewinn im Jahr ist die Gewerbesteuer fällig, Kapitalgesellschaften haben außerdem Körperschaftssteuer zu entrichten.
  • Beziffern Sie auch das Steuerberaterhonorar und Reisekosten.
Sind alle Positionen vollständig und richtig dargestellt, prüfen Sie die monatliche und die kumulierte Kostendeckung. Gleichen Sie Unterdeckungen durch Eigenkapitaleinsatz, Inanspruchnahme einer Kontokorrentlinie oder einer Darlehensauszahlung aus. Nehmen Sie frühzeitig Kontakt zu Kapitalgeber*innen auf, um Ihre Zahlungsfähigkeit zu sichern.

Ertragsvorschau

Die Ertragsvorschau zeigt, welches Potenzial in Ihrer Idee steckt und ob Sie davon leben können. Die Werte sind in Netto-Beträgen darzustellen. In unserem „Finanzierungsplan Standard“ erfolgt die Brutto-Netto-Umrechnung der Werte aus dem Liquiditätsplan automatisch – Abschreibungen und mögliche Zinserträge können Sie selbst hinzufügen. Unter dem Strich wird ersichtlich, ob Sie Ihre Lebenshaltung und eventuelle Kapitaldienste für Darlehen aus dem Ergebnis bestreiten können.

Erläuterungen

Schildern Sie hier Ihre Umsatz-Herleitung, weitere Kalkulationen und die Hintergründe für nicht selbsterklärende Positionen. Nicht erläuterte Zahlen provozieren Fragen in Beratungs- und Finanzierungsgesprächen, die Sie dann spontan beantworten müssen. Steuer- oder Unternehmensberater*innen sowie Wirtschaftssenior*innen können Ihnen beim Aufstellen der Zahlen helfen. Ein Feedback zu Ihrem Finanzierungsplan erhalten Sie auch in unseren IHK-Konzept- und Finanzierungsberatungen.

Kapitel 10: Anlagen

Anlage 1: Lebenslauf
Am übersichtlichsten ist ein tabellarischer Lebenslauf mit Ihrem beruflichem Werdegang und Ihren Qualifikationen. Er sollte Berater*innen und Kapitalgeber*innen überzeugen, dass Sie alles Wesentliche für Ihre Gründung mitbringen:
  • Fachkenntnisse
  • Branchenkenntnisse
  • betriebswirtschaftliche Kenntnisse
  • kaufmännische Kenntnisse
  • Berufserfahrung
  • Führungserfahrung (wenn Sie Mitarbeiter*innen einstellen)
  • Affinität zum Netzwerken
  • Lernbereitschaft und -fähigkeit
  • Selbstständiges und kreatives Denken und Handeln
  • Einsatzbereitschaft
Schildern Sie deshalb ausführlich, welche Aufgaben Sie mit welcher Verantwortung in welcher Position erfüllt haben und wie viele Personen Sie jeweils angeleitet haben.
Weitere Anlagen
Alles, was die Überzeugungskraft Ihres Konzepts unterstützt und zur Plausibilität beiträgt, können Sie als Anlage hinzufügen. Zum Beispiel:
  • Gewerbeerlaubnis oder Lizenzen,
  • bescheinigte Qualifikationen,
  • Gesellschafterliste und Organigramm,
  • Handelsregisterauszug (wenn schon vorhanden),
  • Letter of Intent (Absichtserklärung für eine Geschäftsbeziehung),
  • Empfehlungsschreiben von Kooperationspartner*innen oder Kund*innen,
  • Quellen von Branchenaussagen, Marktaussagen und Wettbewerbsrecherchen,
  • Werbematerialien,
  • Artikel, die die Bedeutung Ihres Gründungsthemas unterstreichen und Trends beschreiben.