Von Monarchen, Generälen und Übergangszaren - der schwierige Weg der Unternehmensnachfolge

Autor: Prof. Dr. Michael Graef, Studiengang Internationale Betriebswirtschaft und Außenwirtschaft, Fachhochschule Worms
Gleichnamiger Vortrag bei der Veranstaltung “Den Staffelstab erfolgreich übergeben - Unternehmensnachfolge im Mittelstand” im Rahmen der Veranstaltungsreihe “KMU meets KMH” an der Fachhochschule Worms

Nicht jede Unternehmensnachfolge gelingt, nicht jede ist attraktiv

Nach einer Nexxt-Change-Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie aus dem Jahr 2013 sind rund 95% aller deutschen Unternehmen als Familienunternehmen zu bezeichnen. Damit liegt Deutschland am oberen Rand: weltweit konstituieren Familienunternehmen 80-98% aller Unternehmen in den freien Marktwirtschaften. Ihre Performance übertrifft die Leistung anderer Unternehmen deutlich, sowohl hinsichtlich Eigen- als auch Gesamtkapitalrendite.
Eine der schwierigsten Herausforderungen für die Unternehmer ist dabei die Unternehmensübergabe. Rund 450.000 Familienunternehmer suchten im Zeitraum 2010-2014 aus Altersgründen einen Nachfolger. Aber nicht immer handelt es sich dabei um übergabereife und übergabewürdige Unternehmen. Die “Übergabewürdigkeit” knüpft nach der gängigen Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn an die “ökonomische Attraktivität des Unternehmens aus Sicht des potentiellen Nachfolgers” an. Als attraktiv und für eine Übernahme geeignet für einen familieninternen / -externen Übernehmer ist ein Unternehmen ab einem Jahresbruttogewinn von 50.000 Euro (vor Abführung von Sozialversicherungsbeiträgen und Steuern des Selbständigen).
Legt man dieses streng quantitative Kriterium an, so ist nur ein Fünftel der übergabereifen Unternehmen auch tatsächlich übernahmewürdig, das heißt erwirtschaftet eine ausreichende Rendite. In den Jahren 2010-2014 trifft diese Übernahmewürdigkeit auf 110.000 Unternehmen zu, von denen 66% eine Umsatzgröße von unter 1 Mio. Euro, weitere 27% eine Umsatzgröße zwischen 1-5 Mio. Euro und nur 7% einen Umsatz von über 5 Mio. Euro erwirtschafteten.
Ganz grundlegend muss der Unternehmer bei der Nachfolge entscheiden, (1) ob das Unternehmen Eigentum der Familie bleiben soll und (2) ob die Geschäftsführung familienintern oder -extern übergeben wird. Inhaber familiengeführter Unternehmen bevorzugen nach empirischen Studien eine familieninterne Nachfolgelösung, können diese aber keinesfalls immer realisieren. Falls kein Nachfolger gefunden wird, kann der Übergeber versuchen, das Unternehmen (im Zuge eines “Share Deal”) oder Unternehmensteile (im Zuge eines “Asset Deal”) zu verkaufen (der Unterschied besteht im Wesentlichen darin, dass beim “Share Deal” in der Regel das gesamte Unternehmen inklusive aller Vermögensgegenstände veräußert wird, beim “Asset Deal” hingegen nur ausgewählte Vermögensgegenstände wie etwa Kundenstamm, Vorräte und Forderungen). Jedoch gibt es laut der jüngsten DIHK-Studie zur Unternehmensnachfolge aus dem Jahr 2013 immer weniger Kandidaten für immer mehr übergabereife Unternehmen.
Die Hürden für das Zusammenfinden von Inhabern und Unternehmern liegen dabei sowohl auf Seiten des Unternehmers (hohe emotionale Bindung des Inhabers an sein Lebenswerk, unterschiedliche Vorstellungen über Wert und Veräußerungspreis des Unternehmens und eine zu späte Vorbereitung auf die Nachfolge) als auch auf Seiten des potentiellen Übernehmers (Qualifikationsdefizite und unterschätze Anforderungen an eine Betriebsübernahme). Befeuert wird der Trend durch die demographische Entwicklung, welche zu immer weniger erwerbsfähigen Personen und damit immer weniger potentiellen Übernehmern führt (der DIHK prognostiziert in oben genannter Studie bis ins Jahr 2025 eine Abnahme der erwerbsfähigen Personen um sechs Millionen).
Als entscheidend für eine erfolgreiche Übergabe wird allerdings an erster Stelle die Chemie zwischen Senior-Unternehmer und Nachfolger genannt. Um es mit den Worten des ehemaligen US-amerikanischen Präsidenten Reagan zu sagen: „It takes two to tango“ – die Erfolgsfaktoren für eine gelungene Übergabe finden sich sowohl auf Seiten des Nachfolgers als auch auf Seiten des übergebenden Unternehmers (Reagan bezog dies damals auf die amerikanisch-russischen Beziehungen).

Geeignete Nachfolger identifizieren und aufbauen - Erfolgsfaktor Nachfolger

In zahlreichen empirischen Studien wurde herausgearbeitet, dass der Nachfolger aus Sicht des Familienunternehmens Eigenschaften wie Integrität, eine hohe Selbstverpflichtung auf und Einsatz für das Unternehmen mitbringen sollte. Gleichzeitig muss er die Fähigkeit haben, sich den Respekt der Mitarbeiter zu verschaffen, er muss Entscheidungen treffen können und über die erforderlichen zwischenmenschlichen Fähigkeiten verfügen.
Fachliche Fertigkeiten und Fähigkeiten in Marketing, Vertrieb, strategischer Planung oder technischen Aspekten sowie das Bildungsniveau oder die Erfahrung im Unternehmen werden als nachrangig beurteilt gegenüber zwei zentralen gewünschten Eigenschaften, welche die nächste Generation erfüllen muss:
  • Entscheidungen im besten Interesse der Familie und des Unternehmens treffen zu können
  • Sich den Respekt und das Vertrauen der Familienmitglieder und Mitarbeiter zu verdienen
Dabei kommt der Motivation der Nachfolger für die Übernahme eine entscheidende Rolle zu. Forschungsarbeiten über das “Commitment” in Familienunternehmen zeigen vier generische Motivatoren der nächsten Generation für das Verfolgen einer Laufbahn im Familienunternehmen auf. Das Spektrum reicht laut mehreren amerikanischen Studien (siehe hierzu Poza und Daugherty, eigene Übersetzung) dabei von:
  • “Ich bin der glücklichste Mensch der Welt, dass ich aus der Universität heraus nicht in einen bestimmten Job gehen muss, sondern die Chance habe, das Geschäft aus verschiedenen Blickwinkeln kennenzulernen und in die zahlreiche Facetten involviert zu sein. Ich liebe es, Teil meines Familienunternehmens zu sein”
    bis hin zu
  • “Ich hatte immer Angst vor Wandel, vor dem Arbeiten außerhalb des Familienunternehmens. Ich stehe das durch. Mit meinem ängstlichen Naturell habe ich es eigentlich ganz gut getroffen. Es hätte viel schlimmer kommen können”.
Dieses Spektrum von Motivatoren lässt sich in vier Kategorien einer Verpflichtung für das Unternehmen bzw. für die Unternehmensnachfolge einteilen und systematisieren:
  1. Emotionale Verpflichtung - starker Glaube an und Akzeptanz der Unternehmensziele gepaart mit dem Wunsch und Selbstvertrauen, zur Zielerreichung beizutragen
  2. Normative Verpflichtung - Druck aus dem Familienumfeld
  3. Kalkulative Verpflichtung - Wahrnehmung von substantiellen Opportunitätskosten und Risiko des Wertverlusts
  4. Verpflichtung mangels Alternativen - wahrgenommene Abhängigkeit von der Firma als sicherer Hafen und mangelndes Vertrauen in die Fähigkeit, eine berufliche Karriere außerhalb der Firma aufzubauen
Nachfolger und Familienunternehmen sollten verstehen, welche Motivation die Nachfolger bewegt, ihr Leben und ihre Karriere dem Unternehmen zu widmen. Bei jeder anderen Motivation als der “emotionalen Verpflichtung” sollte es zu einer offenen und ehrlichen Diskussion zwischen beiden Seiten kommen.
Laut der Nexxt-Change Studie von 2013 liegen die Hauptursachen für eine “familienexterne” Nachfolge darin begründet, dass die Kinder nicht an einer Übernahme interessiert sind (81%), keine Kinder vorhanden sind (48%) und die Kinder als ungeeignet für die Nachfolge eingeschätzt werden (32%) (in der Umfrage waren Mehrfachnennungen möglich). Daneben sind die potentiellen familieninternen Nachfolger oftmals einfach noch zu jung.
Bei einer “familieninternen” Übergabe stehen die Nachfolger vor der besonderen Herausforderung, dass sie die Einschätzung von Familienmitgliedern, Mitarbeitern und Dritten überwinden müssen, dass ihre Position im Unternehmen eher auf einem Geburtsrecht als auf ihren Fähigkeiten beruht. Geschäftserfahrung sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens hilft, verschiedene Fähigkeiten aufzubauen, sich als Individuen zu vervollkommnen und Vertrauen und Selbstvertrauen aufzubauen. Zahlreiche Familien machen es für potentielle Nachfolger sogar zur Pflicht, für mehrere Jahre außerhalb des Unternehmens zu arbeiten; andere Familien verfolgen eher ein „Training on the Job“. Ziel in beiden Fällen ist es aber, sicherzustellen, dass die nächste Generation gut vorbereitet ist für die Übernahme der Managementverantwortung.
Bei der Vorbereitung der nächsten Generation auf die Übernahme steht die derzeitige Unternehmergeneration aber auch in der Verantwortung einer effektiven Nachfolgeplanung. Diese beginnt mit einem Verständnis der Anforderungen, die das Geschäft mit sich bringt, und der Art von Vorbereitung, welche eine Entwicklung von Fähigkeiten und von Vertrauen ermöglicht, und die gleichzeitig sicherstellt, dass die nächste Generation in den Augen von internen und externen Stakeholdern Legitimität erhält.
Für Unternehmer empfiehlt es sich dabei, in Bezug auf den Nachfolger auf folgende Praktiken aus dem Personalmanagement zurückzugreifen: Training und Entwicklung, regelmäßige Leistungsbeurteilungen, Einstellungspakete, moralische Unterstützung und wettbewerbsfähige Gehaltspakete. Daneben verweisen zahlreiche Familienunternehmen inzwischen auf eine schriftlich fixierte Beschäftigungsrichtlinie für Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten möchten.
Effektive Nachfolgepläne sollten daher
  1. insbesondere die Fähigkeiten einimpfen, welche für die Führung des Unternehmens benötigt werden
  2. den Nachfolgern die Möglichkeiten bieten, ihre eigene Identität zu entwickeln, indem sie sukzessive Managementverantwortung übernehmen
Idealerweise geschieht dies in Kombination mit einer Evaluierung durch und einer klaren Rechenschaftslegung gegenüber Dritten (diese sollten kein Familienmitglied sein). Der Nachfolgeplan kann daneben außerdem noch weitere sinnvolle Bausteine enthalten, zu denen unter anderem gehören: Entwicklung von Fähigkeiten, die komplementär zu denen des Unternehmers sind, die Übernahme eines Profit Centers, der Aufbau einer eigenen Organisation(seinheit), Zielvereinbarungen mit regelmäßigem Review durch Dritte und eine kontinuierliche fachliche Ausbildung.
In Familienunternehmen sind Meinungsverschiedenheiten über Vision und zukünftige Ausrichtung der Firma keine Seltenheit. Jedoch sollte man auch im Falle abweichender Meinungen der nächsten Generation von derjenigen des Unternehmers bedenken, dass es gute Gründe gibt, den Ideen und Visionen der nächsten Generationen offen gegenüberzustehen. Ein erfolgreicher amerikanischer Unternehmer beschreibt dies durch folgende Stellungnahme: „Each generation has the responsibility of bringing to the business their own vision for the future of the business“ (siehe Poza/Daugherty).
Die komplementären Fähigkeiten und Perspektiven der Nachfolger sind oftmals der Schlüssel für die Bemühungen, kontinuierlich die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu erneuern und verstärken, um weiter wachsen zu können und weiter Wert für die Kunden zu schaffen. Dabei schwingt natürlich in generationenüberschreitenden Diskussionen stets das Spannungsfeld mit zwischen der Anerkennung dessen, was bislang im Unternehmen erfolgreich angepackt wurde, und voller Anerkennung der Tatsache, dass das Unternehmen ohne Anpassung angesichts des beschleunigten Wandels auf den globalen Marktplätzen vom Wettbewerb schnell überholt und eventuell verdrängt werden könnte.
Die empirische Forschung zeigt, dass sich die familieninterne Weitergabe als bevorzugte Nachfolgevariante jedenfalls nicht immer durchsetzen lässt. Ebenso wird deutlich, dass neben der Übergabe des Staffelstabs an die nächste Familiengeneration eine Reihe von Alternativen existieren, welche neben dem Verkauf des Unternehmens, einem Management-Buy-Out (MBO) und einem Management-Buy-In (MBI) auch den Verbleib des Eigentums in der Familie unter gleichzeitigem Einsatz einer internen oder externen Führungskraft umfassen. Die Nexxt-Change-Studie zeigt, welche Nachfolgevarianten im Zuge der Übergabe am Anfang bevorzugt wurden und dann schließlich realisiert werden konnten.
Quelle: Wallau et al (2013), S. 21, zitiert nach Wallau, Stadler, Boerger (2012)

Monarchen, Generäle, Botschafter, Direktoren, Erfinder und Übergangszaren - Erfolgsfaktor Übergabeverhalten

Zahlreiche Unternehmensübergaben scheitern aber nicht an den Nachfolgern oder deren fehlender Verfügbarkeit, sondern am Übergabeverhalten des Unternehmensinhabers. Dabei ist die zentrale Herausforderung an den Unternehmer eigentlich, als Architekt der Nachfolge und der Kontinuität zu fungieren. Die Unternehmer müssen die Architekten des Übergangs sein – um dann den Technikern, Rechtsanwälten und Beratern sowie natürlich den Nachfolgern Platz machen.
Die Realität sieht hingegen ganz anderes aus: Viele CEOs von familiengeführten Unternehmen neigen zu einer Führung auf Lebenszeit und sogar zu einem regelrechten „Verschanzen“ im Unternehmen. Dabei wird oft die Übergabe durch Familienbeziehungen und die schiere Potenz der Eigentümerschaft verkompliziert, bedeutet doch die Übergabe auch die Führung der Familie und die Kontrolle über den Besitz weiterzugeben.
Im Ergebnis erfolgt dies dann oft gar nicht oder nur halbherzig (etwa durch die Übertragung von Unternehmensanteilen, aber ohne Übertragung von echten Entscheidungsbefugnissen oder Stimmrechten). Dies kann die Führung des Unternehmens für die nächste Generation deutlich erschweren oder schlicht unmöglich machen. Die Übertragung der Macht verlangt aber eine Kongruenz in der Art, dass Führung der Familie, Kontrolle über den Besitz und Management des Unternehmens allesamt Teil des Transfers sein müssen, um die Übergabe effektiv zu gestalten.
Die wissenschaftliche Forschung zur Unternehmensnachfolge unterscheidet sechs unterschiedliche Formen von Übergangsverhalten des Unternehmers, welche sich deutlich auf die Erfolgschancen einer Übergabe auswirken können (siehe Poza/Daugherty):
  • Der „Monarch“ gehört zu den dominierenden Formen. Der Unternehmer betrachtet sich in diesem Fall als Herrscher auf Lebenszeit und greift täglich in die Entscheidungen der nächsten Generation ein, indem er diese hinterfragt oder gar rückgängig macht. Aufstrebende Manager, Geschäftsführer oder oberste Führungskräfte werden zur Zielscheibe und schnellstmöglich eliminiert, denn schließlich ist es ganz undenkbar, dass der Monarch ersetzt werden könnte. Fristen für eine Übergabe des Staffelstabes gibt es nicht, und eine aktive Planung der Unternehmensnachfolge (siehe oben) ist vom Monarchen ebenfalls nicht vorgesehen. Dies kann zu einem plötzlichen (Macht-)Vakuum nach dem Tod des Unternehmers führen, und sein Lebenswerk oder das Werk von Generationen wird innerhalb weniger Monate zerstört.
  • Der „General“ gehört ebenfalls zu den dominierenden Formen. Nach der Übergabe des Unternehmens begibt er sich widerstrebend in einen Teilruhestand, plant aber eigentlich täglich seine Rückkehr, da es nur eine Frage der Zeit sein kann, bei die nächste Generation ihre Unzulänglichkeit unter Beweis stellt – der General muss nur geduldig warten. Tritt der erwartete Fehler auf, kehrt er triumphal ins Unternehmen zurück und übernimmt wieder die Kontrolle. Alle Verantwortlichkeiten und verliehene Autoritäten werden dann hinterfragt und entzogen, denn sie waren ja ohnehin nur auf Zeit verliehen, bis der General zurückkehrt. Damit unterminiert er aber signifikant die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmensnachfolger aufgebaut werden kann.
  • Der „Botschafter“ agiert hier gänzlich anders. Er übergibt den größten Teil der operativen Verantwortung an die nächste Generation und / oder familienfremde Manager und hält nur an seinen diplomatischen und repräsentativen Funktionen für das Unternehmen fest. Diese Unternehmer prüfen nur zunächst, ob die nächste Generation tatsächlich bereit und in der Lage ist, die tägliche operative Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen. Ist dies gegeben, erlauben sie anderen, die Verantwortung für das Unternehmen zu übernehmen. Die Botschafter sind dann in der Regel auch sehr gute Aufsichtsrats- und Beiratsmitglieder.
  • Der „Direktor“ geht das Thema Übergabe sehr strukturiert an. Er legt frühzeitig ein Nachfolgedatum fest und kommuniziert dies auch öffentlich. Damit unterwirft er sich einer Selbstverpflichtung auf das Ziel einer Übernahme / Übergabe innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens. Damit dieser auch eingehalten wird, verleiht er der Nachfolgeplanung den notwendigen Druck und bezieht das Schlüsselmanagement, Angestellte, wichtige Lieferanten und Kunden in den Prozess mit ein. Ziel ist ein reibungsloser Übergang, der die gewünschte Nachhaltigkeit und Kontinuität für das Unternehmen bringt.
  • Beim „Erfinder“ handelt es sich in der Regel um eine sehr kreative Persönlichkeit, die sich nach der Schaffung von Systemen und Institutionen für einen erfolgreichen Übergang auf die nächste Generation aus dem Unternehmen zurückzieht. Er verfolgt dann seinen unternehmerischen Traum weiter, übernimmt manchmal die Schlüsselposition in einem anderen Unternehmen oder gründet sogar ein neues Unternehmen. Die Nachfolger können in der Regel problemlos auf den Erfahrungsschatz des Unternehmers zurückgreifen und von seinem Wissen profitieren.
  • Der „Übergangszar“ übernimmt die Rolle des Führers (Lead Agent) in einem mehrjährigen Übergangsprozess zwischen Generationen, oftmals in enger Zusammenarbeit mit Beratern. Sie können einen signifikanten Mehrwert über Generationen hinweg schaffen, insbesondere in komplexen, multinationalen Familienunternehmen mit großen Familien (über mehrere Generationen hinweg vertreten). Sie handeln aus dem Wunsch heraus, während des politischen Prozesses und Managementprozesses beratend zur Seite zu stehen (zum Beispiel durch Coaching der nächsten Generation oder durch Gestaltung eines Nachfolge- und Kontinuitätsplans, der für Zusammenhalt unter den Geschwistern der nächsten Generation sorgt). Damit werden sie zu einer Art „Henry Kissinger“, der als Diplomat zwischen Unternehmen und den Shareholdern hin- und herpendelt. Sie spüren das Risiko, dass durch ein Machtvakuum entstehen könnte, und übernehmen entsprechend proaktiv die Führung im Übergangsprozess mit Familienmitgliedern, Managern, Lieferanten und Kunden.
Es überrascht im Ergebnis, dass die Kategorie „Monarch“ und „General“ sehr häufig anzutreffen ist, obwohl sie einer erfolgreichen Übergabe des Unternehmens eher hinderlich ist.
Eine sehr große Bedeutung bei der Übergabe des Unternehmens spielen darüber hinaus die Ehepartner, die auch erst in jüngerer Zeit in der Forschung einen größeren Stellenwert erfahren haben. Eher unsichtbar im Übergangsprozess, verwalten sie das Familienerbe, moderieren in der Kommunikation und sind Prüfstein der emotionalen Intelligenz in Familienbeziehungen. Das heißt sie bewahren die „Familie“ im Familienunternehmen und vermitteln Sinn, Verantwortung und Gemeinschaft zwischen den Familienangehörigen, verkörpern sie doch in der überwiegenden Zahl der Fälle einen „Geist der Kooperation“ und bedingungslosen Unterstützung. Auch für die Ehepartner hat die wissenschaftliche Forschung generische Rollen im Übergangsprozess entwickelt. Sie reichen von „Geschäftspartner“ über „oberste Vertrauensperson“, „oberster Berater / Bewahrer der Familienwerte“, „unabhängiger Dritter“ bis hin zur Rolle des „Interim CEOs“. Die Forschung kennt aber auch die Rolle des „eifersüchtigen Partners“, welche wiederum der Unternehmensnachfolge nicht zuträglich ist.

Planung und Umsetzung der Übergabe ist ein langwieriger Prozess

Die Planung und Umsetzung der Übergabe des Unternehmens kann sich leicht über mehrere Jahre hinziehen. In der Nexxt-Change-Studie wurde herausgearbeitet (siehe auch die folgende Abbildung), dass etwa der Verkauf eines Unternehmens in den wenigsten Fällen länger als vier Jahre benötigt, jedoch aber in der Regel einem zweistufigen Matchingprozess folgt: Zunächst einer Suchphase, in welcher nach einem geeigneten familienexternen Nachfolger gesucht wird, gefolgt von einer Verhandlungsphase, in welcher die Details der Übergabe konkret verhandelt werden. Eine besondere Herausforderung stellt dabei die Phase der Kaufpreisfindung dar, da der Unternehmer oftmals den Wert seines Lebenswerks subjektiv zu hoch einschätzt oder sogar überschätzt.
Eine familieninterne Übergabe muss hingegen mit einem deutlich längeren Zeitrahmen rechnen. So sollte beispielsweise noch vor der Ausbildungsphase der Kinder über die Nachfolge nachgedacht werden, da hier bereits erste Weichen gestellt werden. Im Ergebnis sprechen manche andere Quellen von deutlich mehr als vier Jahren Vorlaufzeit. Rechnet man die oben genannten Schritte des Heranziehens eines Nachfolgers einmal auf, so kommt man auf deutlich längere Zeiträume.
Quelle: Wallau et al (2013), S. 23, zitiert nach Wallau, Stadler, Boerger (2012)
Die DIHK-Studie zur Unternehmensnachfolge zeigt jedoch, dass fast jeder zweite Senior-Unternehmer das komplexe Thema Unternehmensnachfolge auf die lange Bank schiebt, ist diese doch mit zahlreichen unangenehmen Fragestellungen verbunden und sind doch eine Fülle rechtlicher und steuerlicher Aspekte zu klären. Im Ergebnis lassen viele Unternehmer viel Zeit verstreichen, bevor sie das Projekt Nachfolge angehen. Der DIHK empfiehlt in seiner jüngsten Studie zur Unternehmensnachfolge einen idealtypischen Zeitplan, der die folgenden Meilensteine beinhaltet:
  • „die Braut schmücken“ (3-10 Jahre vor Übergabe)
  • Nachfolger finden (spätestens 3 Jahre vor der Übergabe)
  • Unternehmen übergeben (spätestens zwölf Monate vor Abschluss der Nachfolge muss Prozess der Übergabe starten)
  • Stunde „0“ – nach Übergabe muss Spannungsfeld der Interessen von Inhaber, Familie, Nachfolger und Unternehmen gelöst sein
In einer abschließenden Betrachtung kann die Unternehmensnachfolge folglich als außerordentlich komplex und vielschichtig bezeichnet werden. Die Facetten der Unternehmensnachfolge scheinen so vielseitig, dass die Inanspruchnahme eines Beratungsangebots sinnvoll erscheint. Die Untersuchungen der Nexxt-Studie zeigen aber auch, dass mit einem frühzeitigen, gut geplanten Vorgehen gute Chancen für eine erfolgreiche Übergabe bestehen, ob familienintern oder -extern.
Literatur / Quellen:
DIHK (Hrsg.), Immer weniger Nachfolger für immer mehr Unternehmen, DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013, Berlin 2013
Poza, Ernesto, und Mary Daugherty, Family Business, 4. Auflage, Mason 2014
Wallau, Frank, et al., Nexxt-Change: Evaluation der Erfolgsfaktoren und Hemmnisse für das Zusammenführen von Übergebern und Nachfolgern, Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie – Endbericht, Berlin 2013
Ward, John, Keeping the Family Business Healthy, New York