Digitalisierung in der Praxis

Jeschonowski hat die Erfahrung gemacht: “Wenn Digitalisierung in Unternehmen ins Stocken gerät, liegt das selten an der Technologie – aber fast immer an der Komplexität.” Er meint dabei die Sonderlösungen, die individuellen Prozesse, die allzu vielen Wahlmöglichkeiten, die man noch ein­bauen möchte, um auch wirklich jeden (Sonder-)Fall abzubilden. Man solle sich daher nicht an der Frage orientieren, was für das eigene Unter­nehmen ideal wäre. Sondern: “Was funktioniert am Markt – und wie passen wir uns dem an?” Dahinter steckt seine Erkenntnis: Bewährte Stan­dardlösungen sind schneller, robuster, verständ­licher – und dazu noch günstiger.

Dinge einfach zu halten, sieht der Geschäfts­führer nicht als Rückschritt, sondern vielmehr als Beschleunigung an. Man solle sich von übertrie­benen Ansprüchen an Digitalisierungslösungen verabschieden. Alles exakt vorauszuberechnen sei schlicht nicht möglich. Oder in Jeschonowskis Worten: “Digitalisierung darf nicht versuchen, das Unplanbare zu optimieren. Sie muss das Planbare endlich stabil machen.”

Auch in diesem Punkt rät er, weniger auf Kom­plexität und mehr auf Stabilität zu setzen. “Richtig heißt bei uns: Es funktioniert zuverlässig, und zwar vom Anfang bis zum Ende. Und nicht: Es ist vollständig ausgestattet mit 30 Funktionen.” Als Beispiel nennt Jeschonowski die Druckfreigabe in der Produktion. Bei Senator und Kahla gibt sie der Kunde digital. Diese löst direkt den Fertigungs­prozess aus. Es gibt keinen Rückruf, keine Rück­fragen und dadurch auch keinen ungeklärten Status. In den beiden Unternehmen hat Jescho­nowski etabliert, dass eine Neuerung immer mit der kleinstmöglichen funktionierenden Version gestartet wird. Erst danach wird erweitert. Aber auch nur, wenn der Kernprozess sauber läuft. Außerdem werden die Lösungen nicht selbst entwickelt, aber jedes Projekt und jedes imple­mentierte System muss voll und ganz verstanden werden. In seinen Worten: “Wir streben keine per­fekte Welt an – sondern eine belastbare. Und wir wissen: Die beste Software nützt nichts, wenn keiner sie versteht.”

Digitalisierung sieht der Geschäftsführer weniger als IT-Frage, sondern versteht sie eher als Füh­rungsaufgabe – im Sinne echten Engagements. Die Software Salesforce, mit der bei Senator und Kahla das Customer-Relationship-Management abgebildet wird, liegt beim Vertrieb. Personio wird zum Management des Personalwesens von der Fachabteilung betreut, SAP läuft voll­ständig intern, ohne Agentur, ohne externes Helpdesk. Weiteres Beispiel: Die Mitarbeiter-App Quiply, die als Intranet fungiert, wird im Haus gepflegt und erweitert – von den Personen, die sie nutzen.

Daniel Jeschonowski hat vor der Implemen­tierung jedes dieser Tools nach eigenen Angaben Nächte durchgearbeitet, SAP-Work­flows konfiguriert, Salesforce-Felder definiert, Quiply-Strukturen gebaut. “Nicht, weil ich das besonders gut kann. Sondern weil ich davon überzeugt bin: Wenn ich es nicht verstehe, kann ich es nicht führen.” Wer sich dagegen digital abhängig mache, zahle doppelt und lerne nichts. Geschäftsführer sollten nicht nur Konzepte erar­beiten und vorgeben, sondern sich in Themen einarbeiten, sich die Hände schmutzig machen. Dazu die richtigen Fragen stellen und Prozesse erstellen. Das helfe außerdem dabei, die Beleg­schaft mitzunehmen und vom eigenen Weg zu überzeugen, erst recht, wenn es intern Wider­stand gebe. Doch Vorsicht: “Die Organisation darf nicht denken, ich kann alles besser. Ich mache nicht ihre Arbeit. Aber ich nehme sie in Verant­wortung, wenn wir gemeinsam einen Prozess auf­gesetzt haben”, stellt Daniel Jeschonowski klar. Unter dem Schlagwort “Machen” versteht der Geschäftsführer zusammengefasst: entscheiden, einführen, betreiben, und zwar selbst.