Virtuelle Teams

Virtuelle Teams

Virtuelle Teams können teilweise auf der ganzen Welt, über mehrere Zeitzonen hinweg, an einer Problemstellung arbeiten. Diese Teams werden nur für ein bestimmtes Projekt zusammengestellt. Solch eine Arbeitsteilung wird durch die Digitalisierung möglich. Sie stellt aber insbesondere Führungskräfte vor Probleme: Wie sollen sie auf Distanz das Team zusammenhalten?

Führung 4.0: Moderieren im Netzwerk

Führungskräfte werden gerade in diesen virtuellen und schnell wechselnden Arbeitskonstellationen als Mentoren gebraucht. Sie sorgen dafür, dass sich die Teammitglieder beim Projektauftakt – möglichst persönlich – kennenlernen. Hierzu kann auch eine Teambuilding-Maßnahme erfolgsversprechend sein. Auch Projektmeilen-Steine können – wenn möglich – gemeinsam gefeiert werden. Während des Projekts suchen Digitale Leader regelmäßig den Kontakt zu allen Teammitgliedern und geben ihnen persönliches Feedback und Orientierung.
Führungskräfte moderieren zwischen den verschiedenen Kollegen und regen den gegenseitigen Austausch immer wieder an. Sie sorgen dafür, dass die unterschiedlichen Experten zusammenfinden – über Zeitzonen und Standorte hinweg.
  • Hierzu können beispielsweise regelmäßig Telefon- oder Webkonferenzen dienen.
  • Am Ende dieser Konferenzen kann immer ein wenig Zeit für Smalltalk bleiben, damit die Teammitglieder den persönlichen Kontakt zueinander nicht verlieren.
  • Führungskräfte gehen hier als Vorbild voran. Sie vergeuden dabei keine wertvolle Zeit, denn das Zwischenmenschliche steht für sie im Fokus. Führen 4.0 bedeutet: mehr Augenhöhe, mehr Zuhören – und weniger Hierarchien.
Da die Zusammenarbeit in dynamischen Netzwerken stattfindet, wird es gleichzeitig schwieriger, den Gesamtprozess zu kontrollieren. Führungskräfte müssen den Beschäftigten daher Vertrauen schenken und Fehler zulassen. Sie fördern so die Eigenverantwortung und Autonomie: Der einzelne Mitarbeiter wird handlungsfähiger und erhält – in einem klar abgesteckten Rahmen – mehr Entscheidungskompetenz.

Virtuelles Arbeiten mit Soloselbständigen

Auch Soloselbstständige können dank Digitalisierung einfach in die Entwicklungsprozesse eingebunden werden. Allerdings droht hier eine rechtliche Gefahr: Das Thema Scheinselbstständigkeit verunsichert viele Unternehmen. Die Abgrenzung zwischen echter Selbstständigkeit und abhängiger Beschäftigung im Sinne der Sozialversicherung ist von großer Bedeutung: Eine falsche Einordnung kann Nachzahlungen und Säumniszuschläge zur Folge haben.
Das Thema Arbeitsteilung reicht sogar noch weiter: Beim sogenannten Crowdworking übernimmt die Community – kostengünstig – kleinere (Teil-) Aufgaben.
  • Abschließend werden diese zur Lösung der Gesamtaufgabe wieder zusammengefügt.
  • Typische Beispiele für Microworking sind Tagging von Bildern, Video- und Audiofiles oder auch das Editieren und Redigieren von Texten.
  • Ein Beispiel aus der Praxis: Die UNO nutzte die Arbeitskraft freiwilliger Crowdworker, um nach dem Taifun Haiyan ihre Katastrophenhilfe zu koordinieren.

Ziele festlegen: Objectives und Key Results (OKR)‎

Im Zeitalter von agilem Projektmanagement und autonomen Teams scheint es kaum noch angebracht, dass Führungskräfte sich die Ziele für Unternehmen oder Abteilungen im stillen Kämmerlein überlegen und den Angestellten einfach vorsetzen. Zumal dies auch nicht sinnvoll ist – denn die Mitarbeiter, die Experten auf ihrem Gebiet sind, wissen häufig viel besser, wie ein konkretes Ziel effizient erreicht werden kann. Es gilt also, gemeinsam den Kurs zu bestimmen. Aber wie?
Eine beliebte Methode, die etwa auch von Google seit 1999 genutzt wird, heißt: Objectives and Key Results, kurz OKR. Übersetzt bedeutet dies: Ziele und Schlüsselergebnisse. Bevor Letztere definiert werden, müssen aber zunächst die Ziele gefunden werden. Die Mitarbeiter in KMU werden in diesen Vorgang eingebunden: Was wollen wir erreichen? Welche Ziele können wir uns setzen?

Definition der Objectives

Zunächst werden die Objectives formuliert. Dabei handelt es sich um Meilensteine, die über lange Zeiträume erreicht werden. Es geht um konkrete, aber nicht messbare Ziele, die in sich abgeschlossen sind (sozusagen die „Vision“).
  • Das Objective ist in näherer Zukunft erreichbar.
  • Es ist mit der übergeordneten Strategie des Unternehmens vereinbar.
  • Das Objective ist mit den vorhandenen Ressourcen des Teams in dem festgesetzten Zeitraum erreichbar – sprich: realistisch.
  • Was es tut
  • Was das Ergebnis seines Handelns ist
  • Welcher Sinn hinter diesem Ergebnis steckt („Was bringt diese Arbeit überhaupt?“)

Schlüsselergebnisse

Jedem Ziel werden dann messbare Schlüsselergebnisse zugeordnet. Das heißt: Das Schlüsselergebnis misst nicht, ob das Objective erreicht wurde – das KR ist vielmehr ein Zwischenziel auf dem Weg zum O. Ein Beispiel: Unser O besagt, dass wir Social-Media-Kanäle als Marketing-Tool erschließen möchten. Unser KR legt indes fest, dass wir innerhalb des nächsten Quartals 200 Follower in Sozialen Netzwerken gewinnen wollen.
OKR werden nicht nur auf Unternehmensebene festgelegt, sondern für jedes Team und jeden Mitarbeiter - die großen Visionen der Führungsetage werden also auf die jeweiligen Teamebenen heruntergebrochen, der Brocken in kleine Steinchen aufgeteilt.
Dabei werden diese Ziele nicht einfach von oben oktroyiert, sondern gemeinsam festgelegt. Somit wird die Motivation der Beschäftigten gesteigert, da sie ihren Kurs mitbestimmen können. Das gemeinsame Verständnis von der Organisation wird zudem geschärft. Das Team denkt darüber nach :
  • Was es tut
  • Was das Ergebnis seines Handelns ist
  • Welcher Sinn hinter diesem Ergebnis steckt („Was bringt diese Arbeit überhaupt?“)
Das Team verliert während des Prozesses nicht aus den Augen, dass es agil arbeitet: Lässt sich ein Key Result nicht auf dem einen Wege erreichen, wird ein anderer Weg eingeschlagen. In regelmäßigen Abständen (z. B. pro Quartal) werden dann die Erfolge gemessen und gegebenenfalls neue OKR definiert.