Marktpotenziale von Auslandsniederlassungen voll ausschöpfen

Der Lebenszyklus einer lokalen Niederlassung erstreckt sich von der Gründung über den Aufbau von Vertriebskanälen und Serviceabteilungen, die Adaptation der Produkte und Dienstleistungen an lokale Marktanforderungen und kann mit einem möglichen Niedergang enden. Jede Phase bringt spezielle Herausforderungen mit sich – und damit ändern sich die Anforderungen an die leitenden Personen.

Will ein Unternehmen in einem neuen Land Fuß fassen, braucht es einen mit der Industrie erfahrenen, vertriebs- und technisch kompetenten Allrounder. Dieser sollte Produkteigenschaften definieren, erste Kunden an Bord holen und mit einem begrenzten Budget und einem engen Produkt- und/ oder Dienstleistungsportfolio das Start-up in Gang bringen. Das Unternehmen benötigt also einen mittelstandsaffinen Vertriebler mit Führungs- und Budgeterfahrung, optimal besetzt zum Beispiel durch den regionalen Vertriebsleiter eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens aus dem Mitbewerberumfeld mit solidem Produktverständnis.

Wurden die angebotenen Produkte und/ oder Dienstleistungen vom Auslandsmarkt akzeptiert, rücken der Aufbau des Unternehmens und die schrittweise Reduzierung der Abhängigkeit von den Ressourcen des Mutterhauses in den Vordergrund: Existierende Produkte müssen besser an lokale Bedürfnisse angepasst, neue Anwendungsgebiete gefunden und lokale Prozesse und Funktionen aufgebaut werden. Ein strategisch und analytisch denkender Geschäftsführer, der Aufgaben definiert und entsprechende Prozessabläufe darstellt, ist gefragt. Idealbesetzung ist hier ein Vertriebsleiter oder General Manager, der aus einem größeren Unternehmen die benötigten Strukturen kennt, diese Prozesse definieren und die Implementierung sicherstellen kann.

Soll die Niederlassung nach der Entwicklung und Stabilisierung als lokales Unternehmen wahrgenommen werden, wachsen und höhere Wertschöpfung erbringen, ist eine strategisch und analytisch kompetente Führungskraft erforderlich, welche die Reifung eines Unternehmens schon einmal begleitet hat. Passend ist ein Geschäftsführer, der aus einem erfolgreichen größeren Unternehmen erworbenes Wissen bereits schon einmal in einem kleineren Unternehmen erfolgreich umgesetzt hat.

Hat sich die Niederlassung schließlich als „lokaler Player“ mit einem Marktanteil nahe am erreichbaren Level etabliert, stehen die Suche nach neuen Märkten, die Verteidigung bestehender Marktanteile sowie die Gewinnoptimierung an. Das lokale Management muss Prozesse verbessern und Kosten minimieren. Dafür ist ein kaufmännisch geprägter Country Manager mit Blick für geschäftliche Details sowie der Fähigkeit, abstrakte und komplexe Vorgänge zu verstehen und gegebenenfalls anzupassen, unabdingbar.

Die Folgen einer Fehlbesetzung, durch die sich eine Auslandsniederlassung nach dem Erreichen der anfänglich definierten Ziele nicht weiterentwickelt, reichen von nachlassender Reputation einer Marke über den Verlust von qualifizierten Mitarbeitern und enden schlimmstenfalls beim Ruin des Standortes.

Multisource-Wissensaufbau und Personalbenchmarking unterstützen in der Praxis beim rechtzeitigen notwendigen Wechsel der Geschäftsführung.

Zunächst ist ein unabhängiger Informationsfluss über den Markt und die Wahrnehmung der Niederlassung im Markt unerlässlich: Statt der Abhängigkeit von einer einzigen Quelle vor Ort (Single-Source), nämlich dem Wissenstransfer durch das lokale Management, sollte das Mutterhaus unabhängige Knowledge-Center im Auslandsmarkt aufbauen (Multisource-Wissensaufbau). Dies geschieht zum Beispiel durch unabhängige Berater, Interimsmanager, Verbandsmitarbeit, Messe- und Konferenzbesuche von Vertretern des deutschen Stammhauses, ergänzende Unternehmensorgane (zum Beispiel Advisory Boards) oder die Besetzung von Boards durch externe (non-executive) Direktoren.

In regelmäßigen, neutralen Kompetenzanalysen sind dann die Fähigkeiten des lokalen Managements zu überprüfen. Durch ein Personalbenchmarking, also dem Abgleich erforderlicher Fähigkeiten mit den vorhandenen Fähigkeiten des lokalen Teams, wird bestimmt, wie das erforderliche Know-how in das Unternehmen integriert werden kann. Notwendige Qualifikationen lassen sich durch Management Coaching, externe Berater und Interimsmanager aufbauen. Manchmal ergibt die Analyse jedoch, dass ein Auswechseln der lokalen Geschäftsführung oder die Schaffung neuer Positionen notwendig ist, um die unternehmerischen Ziele zu erreichen – und schließlich vorhandenes Marktpotenzial wirklich voll auszuschöpfen.

Tilman Bender, TH Bender & Partners, Inc., www.thbender.com