Synaworks GmbH

Häufig scheitern Strategien, weil die herkömmliche Strategiearbeit nicht in der Lage ist, die volatilen und unsicheren Rahmenbedingungen adäquat zu berücksichtigen.

In der klassischen Strategiearbeit entwickeln wenige Topmanager mit Hilfe aufwendiger Analysen umfangreiche Ansätze, die den geeigneten Weg in die Zukunft zeigen sollen. Je unsicherer die Rahmenbedingungen, umso mehr Aufwand wird in die Analysephase investiert – die Verantwortlichen wollen ja sicher gehen, dass sie die richtigen Annahmen treffen.

Diese Herangehensweise unterliegt der Illusion von Vorhersagbarkeit und Kontrolle. Die heutigen Rahmenbedingungen sind aber zu komplex und unsicher, als dass sie sich vorhersagen oder objektivieren lassen. Bevor eine so entwickelte Strategie überhaupt wirken kann, hat sich die Welt schon zweimal gedreht. Das ist ein Grund, warum viele Strategien scheitern. Ein weiterer Grund ist, dass die Mitarbeiter, die die strategischen Handlungsoptionen umsetzen sollen, in der Strategieentwicklung nicht involviert sind und daher auch nicht „anschlussfähig“ sind. Die Motivation, sich für die neue Ausrichtung des Unternehmens einzusetzen, ist dann meist nur gering ausgeprägt.

Eine geeignete Alternative ist die agile Strategiearbeit. Sie unterscheidet sich grundlegend in der Art und Weise, wie sie entsteht.

Will eine Strategie heute erfolgreich sein, muss sie deutlich schneller entwickelt und anpassungsfähiger sein. Das wird erreicht, indem strategische Handlungsoptionen in kurzen Iterationszyklen schnell getestet und adaptiert werden. Die o.g. Analysephase darf kein einmaliger Vorgang mit Anfangs- und Enddatum sein. Stattdessen sollte es ein permanenter Sichtungsprozess sein, in dem möglichst viele Mitarbeiter involviert werden. Alle Mitarbeiter der Organisation sollten eine Sensitivität entwickeln, wichtige Entwicklungen und Veränderungen zu erkennen. Diese Informationen müssen in geeigneten Strukturen zusammengeführt werden, um aus den gewonnenen Erkenntnissen dann neue, praxisnahe Handlungsoptionen abzuleiten.

Damit gleicht die agile Strategiearbeit mehr einem Prozess als einem einmaligen Vorgang. Auch können deutlich mehr Perspektiven und Informationen einfließen, was die Qualität der Strategiearbeit deutlich erhöht. Durch die permanente Integration der Mitarbeiter haben diese eine deutlich höhere Verbundenheit und damit größere Motivation, sich für die neu entwickelten Ansätze einzusetzen.

In den Unternehmen wird häufig zu viel über das „digital“ gesprochen und zu wenig über die „Transformation“. Im Unternehmenskontext definieren wir digitale Transformation als einen Veränderungsprozess, der die Fähigkeit der Organisation erhöht, mit neuen Technologien neue Nutzenversprechen zu schaffen. Die Technologie ist dabei nur Mittel zum Zweck.

Wie gut dazu ein Unternehmen in der Lage ist, entscheidet die digitale Reife einer Organisation. Sie bestimmt genau diese Fähigkeit, mit neuen Technologien neue Nutzenversprechen zu generieren. Das interessante daran ist, dass die Kompetenzen und Haltungen, die hinter der digitalen Reife stehen, sehr „analog“ sind. Da geht es bspw. um Aspekte wie Zusammenarbeit, Kundenorientierung, die Fähigkeit, agil zu handeln oder die Fähigkeit zur Selbstorganisation.

Dieser Aspekt zeigt die große Chance für klein- und mittelständische Unternehmen: Sie sind häufig schneller und besser in der Lage zu erkennen, welche Kompetenzen vorhanden sind und welche weiter ausgebaut werden müssen. Dieser Kompetenzaufbau kann dann schnell und zielgerichtet initiiert werden. Ein weiterer Pluspunkt ist, dass kleinere Unternehmen häufig eher in der Lage sind, den notwendigen Kulturwandel zu begreifen und diesen nachhaltiger zu gestalten als das in großen Organisationen der Fall ist.

Wir haben heute eine deutlich geringere Halbwertszeit von Produkten, Services oder Geschäftsmodellen. Das bedeutet, das die Zeit, in der eine Lösung heute erfolgreich am Markt wirken kann, bis sie von einer besseren Lösung ersetzt wird, heute deutlich kürzer ist als noch vor 20 Jahren. Entsprechend reduziert sich die Zeitspanne, in der Unternehmen mit ihren Produkten Geld verdienen können.

Unternehmen müssen daher permanent ihr eigenes Angebot disruptieren und versuchen, dass sie selbst die nächste, bessere Lösung auf den Markt bringen. Das zeigt die Notwendigkeit, innovativer werden zu müssen.

Möchten Organisationen die eigene Innovationsfähigkeit erhöhen empfehlen wir, in einem ersten Schritt den Fokus auf zwei Aspekte zu legen: das eigene Führungsverständnis und die Methodenkompetenz. Über die Etablierung eines „innovationsfreundlichen“ Führungsstils kann die Innovationsfähigkeit des Unternehmens unmittelbar und effektiv beeinflusst werden. Das gleiche gilt für eine ausgeprägte Methodenkompetenz – diese ist essentiell, um überhaupt in der Lage zu sein, die Innovationsfähigkeit systematisch zu erhöhen. 

Wir sehen in der Beratungspraxis immer wieder zwei Muster. Das eine ist, dass bestehende Prozesse mehr oder weniger 1:1 digitalisiert werden. Dabei werden die Nachteile und Unzulänglichkeiten ebenfalls “mitgenommen”, der große Sprung bleibt aus. Im besten Fall hat man gewisse Effizienzvorteile. Hier sollten Organisationen die Chance nutzen und versuchen, mit Hilfe neuer Technologien etwas wirklich Neues zu entwickeln und damit eine höhere Kundenzentrierung zu erreichen.

Das zweite Muster: Verantwortliche machen sich viele Gedanken über Technologien, Tools und Prozesse, vergessen jedoch häufig, die damit einhergehenden Veränderungen für die Beteiligten ausreichend zu adressieren. Entscheidend ist, die Betroffenen frühzeitig und umfassend zu involvieren und mit folgenden Schritten zu aktiven Beteiligten der Veränderung zu machen:

1. Gründe für den Change transparent machen, persönliche Auswirkungen aufzeigen;
2. Erarbeiten, was nach dem Change besser sein soll (der wünschenswerte Zustand);
3. Notwendige Kompetenzen schulen;
4. Mitgestaltung ermöglichen;
5. Intensiv und permanent kommunizieren.