Schritt 3

Konkurrenz- und Marktanalyse

Wer erfolgreich sein will, sollte Marktnischen ausfindig machen, in diese eindringen und sie besetzen.
Wenn Sie Produkte oder Dienstleistungen anbieten wollen, die bereits auf dem Markt sind, dann informieren Sie sich über tatsächliche und potentielle Konkurrenz. Analysieren Sie vor allem Stärken und Schwächen der Konkurrenzprodukte. Die Erfolgschancen sind dann größer, wenn Sie Ihre Stärken auf die Schwächen der Mitbewerber konzentrieren.

Marktanalyse: Aktuelle Marktsituation und Marktperspektiven

Informieren Sie sich, wie viele Anbieter es in dem geografischen Marktgebiet gibt, in dem Sie Ihre Produkte anbieten wollen. Sie müssen wissen, wer die fünf bedeutendsten Anbieter sind, wo diese ihren Standort haben usw.. Nutzen Sie deren Websites, Brancheninformationen von Verbänden oder Kreditinstituten, auch statistische Landesämter sind gute Informationsquellen.
Zur Marktanalyse gehört auch, dass Sie näherungsweise die Anzahl potenzieller Kunden in Ihrem Marktgebiet ermitteln oder realistisch einschätzen. Aus den genannten Quellen ergeben sich in der Regel auch Hinweise darauf, welche Trends und Entwicklungen in dieser Branche stattfinden. Diese Perspektiven sind wichtig, um eine plausible Geschäftsplanung zu erstellen.

Wo ist der Konkurrent verwundbar?

Ermittelt man die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und die der  Konkurrenz, so lässt sich schnell ausmachen, welche Geschäftsfelder des Konkurrenten für uns attraktiv und voraussichtlich leicht zu „erobern“ sind, in welchen Marktsegmenten der Konkurrent schlecht vorbereitet oder wenig motiviert ist. Dabei darf man nie die Unternehmensphilosophie, die Unternehmenskultur und die Unternehmensgrundsätze der Konkurrenz außer Acht lassen, da sich insbesondere hieraus die einzelnen Reaktionen der Konkurrenten auf unsere Maßnahmen ergeben werden.

Welche Reaktionen werden unsere Maßnahmen beim Konkurrenten hervorrufen?

  1. Der zurückhaltende Konkurrent
    Wie der Name schon ausdrückt handelt es sich hier um einen leicht angreifbaren Konkurrenten, der auf unsere Maßnahmen weder schnell noch intensiv reagieren wird. Es gilt jedoch stets herauszufinden, warum der Konkurrent nicht oder nur zurückhaltend reagiert, ob wir vielleicht eine falsche Strategie gewählt haben bzw. ob das Geschäftsfeld in naher Zukunft unattraktiv wird. Vielleicht hat der Konkurrent eine Innovation in der Hinterhand, die ihrerseits unseren Angriff gegen den Konkurrenten als Fehlinvestition bloßstellt?
  2. Der selektive Konkurrent
    Dieser Konkurrent reagiert gezielt auf bestimmte Angriffsformen, z. B. auf Preissenkungen. Wenn unser Unternehmen weiß, wie und mit welchen Mitteln der Konkurrent reagieren wird, kann es dies gezielt für den eigenen Angriff gegen den Konkurrenten – also die eigene Strategie – verwenden.
  3. Der Tiger
    Der „Tiger“ ist ein aggressiver Konkurrent, der sein Territorium mit allen Mitteln verteidigen wird. Ihn anzugreifen bedarf neben viel Selbstbewusstsein und Stärke vor allem einer bis ins feinste Detail durchdachten Strategie. Ein Angriff auf einen  „Tiger“  wird diesen zur Vergeltung veranlassen. Wenn man sich auf einen solchen Kampf einlässt, darf man nicht die übrige Konkurrenz vernachlässigen. So kann sich  der „Tiger“ bei einem Zusammenschluss mit einem anderen Konkurrenten derart stärken, dass unsere eigene Existenz bedroht werden könnte.
  4. Der unberechenbare Konkurrent
    Bei diesem Konkurrenten kann von vornherein nicht prognostiziert werden, wie er auf unsere Maßnahmen reagieren wird. Er kann einerseits das von uns angegriffene Geschäftsfeld ganz aufgeben und uns somit seinen Marktanteil überlassen. Andererseits kann er bis zum bitteren Ende um diesen Marktanteil kämpfen, so dass letztendlich der Angriff ein Verlustgeschäft für uns wäre.

Beispiel 1: Buchhandlung

Die Buchhandelsketten können eher als aggressiver Konkurrent vom Typ „Tiger“ identifiziert werden. Sich mit ihm messen zu wollen, würde bedeuten sich finanziell zu übernehmen. Denn die dort angebotenen Räumlichkeiten, das umfassende Sortiment und das zahlreiche und spezialisierte Personal lassen sich nur bedingt übertreffen.  Eine Buchhandlung sollte sich besser auf eine Strategie der Spezialisierung und Individualisierung konzentrieren. So kann Einzigartigkeit beispielsweise durch eine thematische Nische, d. h. durch entsprechende Sortimentsausrichtung und kompetente Beratung erlangt werden.
Das gewählte Thema sollte jedoch in einem Zusammenhang mit dem Unternehmensumfeld und dem ortsansässigen Käuferpotential am Standort stehen. Renovierungsarbeiten, wie Umbauten oder Erweiterungen der bestehenden Ladenlokale, gehören ebenfalls dazu. Dies könnte z. B. beliebten stadtteilbezogenen Lesungen zu noch mehr Publikum und noch größerer Reputation verhelfen. Damit könnte nicht nur die Umsatzverteilung etwas gleichmäßiger über das Jahr verteilt werden, sondern man könnte auch einer Krimibuchhandlung aus dem Wege gehen, die sich bisher eher als „zurückhaltende Konkurrentin“ erwies, weil sie sich als Nischenanbieter sieht.

Beispiel 2: Spedition auf der Elbinsel

Der Speditionsmarkt ist durch einen intensiven Wettbewerb geprägt, der einerseits von vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen gekennzeichnet ist, andererseits aber auch von multinationalen Konzernen wie DHL, Exel, Schenker und Fiege dominiert wird. Diese multinational tätigen Konkurrenten sind sehr aggressiv und eher vom Typ „Tiger“. Sie haben gegenüber den meist kleinen und mittelständischen einheimischen Unternehmen den Vorteil, dass sie bereits seit Jahren Geschäftsbeziehungen zu den großen westlichen Investoren aus Handel und Industrie in Osteuropa pflegen und so wesentlich einfacher an Aufträge gelangen.
Ein weiterer Grund, warum Kunden verstärkt auf große Transportdienstleister zurückgreifen, liegt darin, dass zunehmend ganzheitliche Logistiklösungen gefragt sind. Kleine Speditionen können hier immer weniger mithalten. Eine kleine Spedition wird deshalb einerseits von aggressiven Marktführern auf Distanz gehalten, andererseits ist der Gesamtmarkt durch eine große Zahl ähnlich strukturierter Konkurrenten gekennzeichnet. Mit diesen Konkurrenten einen harten Preiswettbewerb vom Zaun zu brechen, macht wenig Sinn. Aus vormals „zurückhaltenden“ Konkurrenten kann sich sehr schnell eine „unberechenbare“ Konkurrenzsituation entwickeln.

Checkliste Konkurrenzanalyse

Ihr Angebot sollte besser oder anders sein als das Ihrer Konkurrenz. Um das zu schaffen, müssen Sie nicht nur die Wünsche Ihrer Kunden kennen, sondern auch das Angebot Ihrer Konkurrenten. Die folgenden Fragen zu Ihren Wettbewerbern sollten Sie klären.

Wer und wo sind Ihre Hauptkonkurrenten?

Wenn Sie wissen, wer Ihre Hauptkonkurrenten sind, können Sie sie genau unter die Lupe nehmen. Lernen Sie von ihnen. Unterscheiden Sie sich von ihnen.

Welche Produkte bzw. Dienstleistungen bieten diese Konkurrenten an?

Kommen diese Produkte bzw. Dienstleistungen bei den Kunden gut an? Wenn ja: Übernehmen Sie diese Produkte bzw. Dienstleistungen in Ihr Sortiment, wenn Sie können. Damit haben Sie zwar kein Alleinstellungsmerkmal, sind aber mit Ihren Wettbewerbern auf gleicher Höhe. Oder bieten Sie etwas Anderes an, vor allem etwas Besonderes, das Ihre Konkurrenten nicht haben.

Welche Preise verlangen diese Konkurrenten?

Wenn ein ganz ähnliches Angebot bei Ihren Konkurrenten billiger ist, müssen Sie vielleicht Ihren Preis anpassen. Oder Ihre Leistung verbessern. Bedenken Sie: Kunden entscheiden sich eher für ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis.

Welche Meinung haben Ihre Kunden von diesen Konkurrenten?

Lernen Sie daraus. Warum finden Ihre Kunden Ihre Mitbewerber gut? Warum finden sie sie nicht gut?

Mit welchem Aufwand könnten Sie den Vorsprung der Konkurrenz aufholen?

Wenn Sie genau wissen, dass einer oder mehrere Konkurrenten etwas besser machen als Sie, sollten Sie diesen Rückstand ausgleichen. Ob Sie das schaffen können, hängt davon ab, wie groß der Aufwand an Zeit und Geld dafür ist.

Wie schnell könnte Ihre Konkurrenz Ihre Geschäftsidee übernehmen?

Wir raten Ihnen, von Ihren Konkurrenten zu lernen. Dasselbe tun Ihre Konkurrenten mit Ihnen ebenso. Bleiben Sie daher am Ball, und verbessern Sie Ihr Angebot fortlaufend.
Für die Kooperation bei der Erstellung dieses Merkblatts bedanken wir uns herzlich bei der HSBA - Hamburg School of Business Administration.