Hört auf, Innovationstheater zu spielen

In Ihrem Buch „Hört auf, Innovationstheater zu spielen!“ fordern Sie die Unternehmen auf, radikal innovativ zu werden. Warum glauben Sie, dass viele Unternehmen nicht innovativ genug sind?

Etwas vereinfacht ausgedrückt unterscheide ich zwischen zwei Arten der Innovation: Die inkrementelle Innovation fragt danach, wie bereits bekannte Lösungen verbessert werden können, wohingegen die radikale Innovation nach ganz neuen Lösungen für relevante Probleme sucht. Die inkrementelle Innovation ist somit im Kern die Suche nach mehr Effizienz. Bei der radikalen Innovation ist Effizienz – zumindest anfänglich – schädlich. Denn um neue Wege zu finden, müssen Umwege in Kauf genommen werden. Die Fähigkeit, radikale Innovationen hervorzubringen, wird für Unternehmen in einer globalisierten Welt der immer schnelleren technologischen Fortschritte immer wichtiger. Die Gründe, weshalb es vielen Unternehmen so schwerfällt, radikal innovativ zu sein, sind vielfältig. Oft gibt es Widerstand gegen neue, innovationsfördernde Strukturen, weil Mitarbeitenden beispielsweise unklar ist, wie sie zeitgleich bestehende konkurrenzierende Ziele erfüllen sollen. Ein weiterer Grund ist, dass es zwar viele Ideen gibt, aber Strukturen fehlen, um diese Ideen zu testen und umzusetzen.

Innovation braucht mentalen und zeitlichen Freiraum. Wie können Unternehmen solche Freiräume schaffen?

Hierfür gibt es zahlreiche Optionen, alle davon verlangen aber von der Organisation Opfer in Form von Personal-, Geld- und/oder Zeitressourcen. Beispielsweise kann das Unternehmen ein vom Tagesgeschäft abgeschirmtes Team erschaffen mit Personen, die sich nur dem Thema der Innovation widmen. Oder das Unternehmen kann – analog der Urlaubsregelung – ein Zeitkontingent pro Mitarbeitenden für das Thema Innovation zur Verfügung stellen. Keine dieser Optionen funktioniert allerdings, ohne dass die Geschäftsleitung dem Thema Innovation große Wichtigkeit beimisst.

Sie vergleichen Unternehmensstrukturen, die radikale Innovationen fördern, mit einem Jazz-Stück. Welche Parallelen sehen Sie und was können Führungskräfte daraus ableiten?

Es gibt Aufgaben, für deren Erfüllung das Befolgen einer Anleitung genügt. Es sind Aufgaben, die auf Wissen beruhen, wie das Bauen eines Lego-Autos nach Anleitung oder das Musizieren nach Noten in einem klassischen Orchester. Die Soziologie nennt diese Art von Aufgaben Konditionalprogramme. Und dann gibt es Aufgaben, für die man zwar ein Ziel definieren kann, der Weg zum Ziel jedoch kontextabhängig und deshalb unvorhersagbar ist. Das Spielen von Impro-Jazz ist hierfür ein schönes Beispiel. Für solche Aufgaben – in der Soziologie heißen sie Zweckprogramme – wird Erfahrung anstatt Wissen benötigt. Konditionalprogramme sind prädestiniert dafür, durch Algorithmen und Roboter ausgeführt zu werden. Somit gehört ein immer größerer Teil der heute von Menschen ausgeführten Arbeiten in die Kategorie der Zweckprogramme. Sie gleichen also eher einer JAM-Session. Für Führungskräfte heißt das, dass das Setzen von klaren Zielen und das Vertrauen auf Menschen mit passendem Wissen und Erfahrung immer wichtiger werden. Dies gilt ganz besonders für das Entwickeln von Innovationen, denn das ist immer ein Begehen neuer Wege – und braucht daher einen extrem hohen Freiheitsgrad.

Von radikaler Innovation spricht man dann, wenn neue Lösungen gefunden werden. Gibt es auch ein „zu radikal“?

Das Konzept der radikalen Innovation entfacht ihren Zauber, wenn direkt zu Beginn eines Innovationsprozesses überlegt wird, wie eine Fragestellung anders formuliert oder ein Problem anders gelöst werden kann. Bei der Umsetzung der Lösung erachte ich es aber als essenziell, sich über die heutigen Gewohnheiten und Routinen der Zielgruppe bewusst zu werden. Je mehr sich die Zielgruppe von gewohnten Mustern verabschieden müsste, damit die neue Lösung funktioniert, desto schwieriger wird es, Akzeptanz zu finden. Es gibt also ein zu radikal, und zwar dann, wenn es von den Kunden eine zu große Veränderung verlangt.

Und warum stört Gleichheit den Innovationsprozess?

Innovationen entstehen häufig dann, wenn unterschiedliche Sichtweisen, Denkschulen, Disziplinen auf ein und dasselbe Problem blicken. Unterschiedliche Sichtweisen erschweren allerdings oft die Zusammenarbeit, weshalb viele Unternehmen ihre Teams mit Personen bestücken, die beispielsweise ähnliche Ausbildungen haben oder die gleichen Methoden beherrschen. Für vorhersehbare Aufgaben ist dies auch eine gute Vorgehensweise. Aber wenn es darum geht, Neues zu kreieren, dann sind Konflikte, Reibungen und unterschiedliche Meinungen zu begrüßen. In meinem Buch plädiere ich dafür, dass Teams, die innovativer werden wollen, nach Störfaktoren suchen sollen. Gute Störfaktoren sind Menschen, die anders ticken.

Gibt es eine Frage rund um Innovation, zu welcher Sie noch keine Antwort gefunden hast?

Ja, viele. Und ich bin froh darum, denn das zeigt mir, dass ich noch viel zu lernen und zu entdecken habe im Feld der Innovation. Wer glaubt, etwas zu wissen, hört auf zu lernen. Kirstin Borgwardt