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„Verhandelt wird im Kopf des Gegenübers“
Wie funktioniert Führung in Zeiten von Veränderung und Unsicherheit? Um die eigenen Ziele zu erreichen, ist es wichtig, sich in das Gegenüber zu versetzen, sagt die Profilerin Kati Johannsen.
Mal grundsätzlich: Inwiefern ist Empathie, also die Fähigkeit, sich in die Gefühle und Gedanken einer anderen Person hineinzuversetzen, im Berufsleben wichtig?
Natürlich brauchen wir auch im Berufsleben emotionale Intelligenz. Um ein Gespräch wirklich führen zu können, muss ich mein Gegenüber wahrnehmen: Wie geht es der anderen Person? Wie spricht sie? Was zeigt mir ihre Körpersprache? Ob ich dazu in der Lage bin, hängt allerdings auch von meinem eigenen Zustand ab. Wenn ich müde, erschöpft oder reizüberflutet bin, sinken Aufmerksamkeit und Wahrnehmungsfähigkeit – und damit auch meine Fähigkeit, feine Signale beim Gegenüber zu erkennen. Entscheidend ist außerdem immer der Deutungskontext. Ein einzelnes Signal sagt wenig aus. Die Qualität meiner Interpretation hängt von meiner eigenen Persönlichkeit ab, meinen Erfahrungen und möglichen Vorannahmen.
Inwiefern?
Ein Beispiel: Ich sitze mit einer Kollegin im Büro, es herrscht ruhige Konzentration. Plötzlich kommt ein Kollege herein, klappert mit den Schranktüren, sucht irgendetwas, schimpft vor sich hin und stürmt lautstark wieder hinaus. Wenn ich beispielsweise eher unsicher bin, denke ich vielleicht: Der ist wütend auf uns. Habe ich etwas falsch gemacht? Ich beziehe sein Verhalten auf mich. Habe ich dagegen eher passiv-aggressive Tendenzen, denke ich vielleicht: Der macht das doch extra. Der hat genau gesehen, dass wir uns hier gerade konzentrieren. Und bei einer stark narzisstischen Persönlichkeitsakzentuierung könnte der Impuls entstehen, ihm hinterherzugehen und klarzustellen, „wer hier das Sagen hat“. Das Entscheidende ist: Wir beobachten nicht nur Verhalten – wir interpretieren es immer durch unsere eigene Persönlichkeit, unsere Erfahrungen und Erwartungen. Je stärker bestimmte Persönlichkeitsmerkmale ausgeprägt sind, desto größer kann das Risiko sein, dass unsere Deutung verzerrt wird.
Es geht also bei der Zusammenarbeit in Teams weniger um Empathie als um die eigene Persönlichkeitsstruktur?
Nicht weniger um Empathie, sondern darum, wodurch meine Wahrnehmung und meine Interpretation geprägt werden. Ich bringe immer meine eigenen Erfahrungen, meine Lerngeschichte und Persönlichkeitsstruktur mit. Nehmen wir an, ich habe kein stark akzentuiertes Profil, bin fit und ausgeschlafen und kann die Situation mit Abstand betrachten. Dann würde ich in unserem Beispiel vielleicht denken: Ah, der Kollege hat es offenbar eilig und bekommt seine Emotionen gerade nicht gut reguliert. Der entscheidende Unterschied ist: Ich nehme sein Verhalten wahr, ohne es auf mich zu beziehen oder ihm eine bestimmte Absicht zu unterstellen.
Also Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, soziale Kompetenzen…
Salopp gesagt: Wenn es irgendwo brennt, kann ich nicht zuerst die Mutter trösten – ich muss zunächst löschen. Dieses Prinzip gilt letztlich für uns alle. Wenn wir kognitiv überlastet, erschöpft oder stark unter Druck sind, sinkt unsere Fähigkeit, andere differenziert wahrzunehmen und unser eigenes Verhalten bewusst zu steuern. Dann bleibt manchmal nur noch wahrnehmen und deuten. Das ist anspruchsvoll genug. Um zu überprüfen, ob ich eine Situation tatsächlich im richtigen Kontext deute, brauche ich immer wieder Rückmeldung von anderen Menschen – von Kolleginnen und Kollegen, Freundinnen und Freunden oder anderen Personen, denen ich vertraue. Wenn mir beispielsweise eine Freundin spiegelt, dass ich mich gerade in eine bestimmte Interpretation hineinsteigere, kann mir das helfen, Abstand zu gewinnen.
Sollte man diesen Fakt im Job institutionalisieren, beispielsweise regelmäßige Feedbackrunden einrichten?
Gerade Führungskräfte brauchen aus meiner Sicht jemanden auf Augenhöhe, der sie regelmäßig einordnet und ihnen auch widerspricht, wenn es emotional wird. Wer dauerhaft ohne ehrliches Feedback führt, läuft Gefahr, sich in den eigenen Deutungen festzufahren. Eine gute Führungskraft gestaltet das Arbeitsklima so, dass Menschen möglichst leistungsfähig bleiben. Dafür muss sie wahrnehmen können, wie es den Mitarbeitenden gerade geht, wo sie stehen und ob sie überhaupt aufnahmebereit sind. Dazu gehört auch, unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen zu verstehen – und zu wissen, dass Menschen unter Stress unterschiedlich reagieren. Deshalb beginnt gute Führung immer auch bei der eigenen Person. Ich muss wissen, wie ich selbst ticke, welche Trigger ich habe und in welchen Situationen ich emotional oder unflexibel werde. Wer diese Punkte reflektiert und bearbeitet, kann andere deutlich besser führen. Wenn ich ein Team führe und selbst ungelöste emotionale Baustellen mitbringe, entstehen schnell hohe Interaktionskosten: Mitarbeitende ziehen sich zurück, Kommunikation wird schwieriger, Fehler nehmen zu, Konflikte eskalieren oder Menschen werden krank. Je stärker bestimmte Persönlichkeitsmerkmale ausgeprägt sind und je geringer die Fähigkeit zur Selbstreflexion und Anpassung ist, desto höher können diese Interaktionskosten werden. Gute Führung braucht ein flexibles Selbstbild. Wer bereit ist, die eigene Sicht immer wieder zu überprüfen, kann Menschen besser einschätzen, besser kommunizieren und besser verhandeln. Letztlich gilt: Verhandelt wird nicht im eigenen Kopf – sondern im Kopf des Gegenübers.
Wie sieht also die perfekte Führungskraft aus?
Die perfekte Führungskraft hat Empathie und kann sich selbst reflektieren. Sie beherrscht eine gute Streitkultur, nimmt Druck aus Konflikten und geht im Zweifel in die Verhandlung: Was willst du? Was will ich? Was ist möglich – und wo liegen Grenzen? Wer die Persönlichkeitsstruktur seines Gegenübers erkennt, kann Konflikte und Verhandlungen so führen, dass der andere am Ende seine Würde behält. Das ist entscheidend. Denn Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf Führung: Mit manchen kann man Dinge direkt besprechen und schnell zu einer Lösung kommen. Bei anderen braucht es deutlich mehr Verhandlung, Klarheit und Struktur.
Anne Klesse
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