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Gute Fehlerkultur als Voraussetzung
Wie wird man ein Hidden Champion? Wie lässt sich Innovationsfreundlichkeit im Unternehmen implementieren? Ursula Weisenfeld, Professorin für Innovationsmanagement am Institut für Management & Organisation an der Leuphana Universität Lüneburg, gibt Antworten.
Deutschland gilt als Heimat vieler Hidden Champions. Diese heimlichen Gewinner sind mittelständische Unternehmen, die Europa- oder Weltmarktführer geworden sind, aber in der Regel weder bekannt noch von Analyst*innen oder Investor*innen besonders beachtet sind. Die von ihnen besetzten Nischenmärkte sind meist so eng, dass sie nicht mit Konzernen im Wettbewerb stehen. Wodurch zeichnen sich diese Unternehmen noch aus – und hat sich ihr Erfolgsrezept in den letzten Jahren verändert?
Das Konzept „Hidden Champion“ gibt es seit 35 Jahren und geht auf den Wirtschaftsprofessor Hermann Simon zurück. Natürlich können nicht alle Unternehmen in ihrem Bereich erste sein. Ein Unternehmen muss auch nicht unbedingt Champion sein, um erfolgreich zu sein. Aber Unternehmen können viel von den Hidden Champions lernen. Der zentrale Punkt bei Hidden Champions ist, dass sie fokussiert sind. Der Fokus liegt auf einem Produkt, auf einer Lösung – das wird oft als sehr risikobehaftet assoziiert, weil Diversifizierung Risiken verteilt. Das ist die Crux und gleichzeitig ein möglicher Schlüssel für Erfolg. Ihre Strategie, auf eine besondere Stärke zu fokussieren, braucht eine sehr hohe Sachkenntnis, entsprechende Forschung und Entwicklung und gute Marktkenntnisse. Häufig handelt es sich um eine Fokussierung auf bestimmte Kunden, die man direkt adressiert und gut kennt. Hidden Champions gehen mit ihren Kunden mit. Sie verändern sich rechtzeitig mit, weil sie früh erkennen, was gefragt ist. Das ist eine große Stärke.
Kann man das planen: Ich gründe ein Start-up und möchte in einem bestimmten Zeitraum Hidden Champion werden?
So eine spezielle Stärke muss strategisch aufgebaut werden. Entrepreneur*innen mit einer tollen Idee benötigen dafür eine gute Wissensgrundlage – auch hinsichtlich der Frage, wo das Produkt gebraucht wird, von wem usw. – Kund*innen wollen eine Lösung haben. Diese Lösung muss man als Gründer*in immer im Blick haben. Anforderungen verändern sich mit der Zeit, da muss man mitgehen. Ein gutes Umfeld ist ebenfalls wichtig, wie zum Beispiel Netzwerke zwischen Institutionen und Unternehmen in der Metropolregion. Auch die IHK bietet einiges, um zu vernetzen. Zuletzt sind auch das kulturelle und soziale Umfeld wichtig, um gute Mitarbeitende zu bekommen sowie die Unternehmenskultur selbst, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.
Wie ist unsere Region da aufgestellt?
Lüneburg ist eine sehr attraktive Stadt, mit Bildungseinrichtungen, Kulturangeboten und der Nähe zur Großstadt Hamburg. Eine gute Infrastruktur zur Wissensvermittlung ist für die kontinuierliche Weiterbildung und Innovationsfreude wichtige Voraussetzung, wenn man eine Spitzenposition anstrebt. Hidden Champions geben sich nicht zufrieden mit dem Ist-Zustand, dafür haben wir zu viel Bewegung in allen Märkten. Unternehmen müssen sich immer weiterentwickeln.
Wie findet ein Unternehmen eine Nische, die dann auch wirtschaftlich und innovationsfähig ist?
Entrepreneure gehen in der Regel nicht auf die Suche nach einer Nische. Es ist ja eher so, dass man eine Idee oder eine Stärke hat und versucht, dies mit einer Kundengruppe zu verbinden. Nehmen wir die Herstellung von Klebstoff als Beispiel. Da gibt es natürlich schon ganz viele Unternehmen, die das tun. Aber ich kann mich so spezialisieren, dass ich zum Beispiel für besondere Kältesituationen oder besonders hygienische Verpackungen eine Lösung finde – und mich mit dieser Kompetenz für eine ganz bestimmte Kundengruppe als Partner etabliere. Dann entsteht im besten Fall eine permanente Interaktion, die immer weiter ausgebaut werden kann. Dann bin ich auf meinem speziellen Feld auch global attraktiv, weil international Kunden genau das gleiche Problem haben, für das ich die Lösung anbiete. Ohne eine besondere Stärke und ein besonders gutes Produkt kann ich kein Champion werden. Das steht immer an erster Stelle. Und dann geht es um das passende Match mit einer Kundengruppe. Dann könnte auch jemand meine Lösung nachmachen – ich bleibe trotzdem der erste Ansprechpartner, weil ich in der gemeinsamen Wissensentwicklung mit den Kunden stehe. Dort hineinzustoßen ist für andere schwer.
Globalisierung, Lieferkettenkrisen und geopolitische Spannungen verändern die Märkte. Wie resilient sind Hidden Champions gegenüber diesen schwer vorhersehbaren Risiken?
Da geht es Hidden Champions im ersten Moment oft wie anderen Unternehmen. Allerdings sehen sie durch ihre gute Vernetzung und den engen Draht zu ihren Kund*innen meist früh, wenn äußere Faktoren ihr Geschäftsmodell bedrohen. Allerdings sind Unternehmen mit einem starken Fokus auf ein bestimmtes Produkt durch disruptive Innovationen gefährdet. Ein gutes Beispiel dafür ist die Digitalkamera. Früher gab es die Rollfilmkamera und zwei, drei Unternehmen, die weltweit führend waren. Dann kam die Digitalfotografie auf – und zwar nicht durch diese Unternehmen wie Fuji oder Kodak, sondern das waren Hewlett Packard und andere. Unternehmen, die in der Digitalwelt groß geworden sind und den Markt so schnell und plötzlich verändert haben, dass mittlerweile Filmkameras die Ausnahme sind.
Und wie können Hidden Champions ihre Wettbewerbsfähigkeit trotz Fachkräftemangel und Nachfolgeproblemen langfristig sichern?
Das sind ernsthafte Probleme, für die auch politisch gute Voraussetzungen geschaffen werden müssen, etwa die Anerkennung von Abschlüssen aus dem Ausland. Auch besteht in Deutschland – im Vergleich bspw. zu den Niederlanden oder skandinavischen Ländern, wo Englisch mehr verbreitet ist – eine Sprachbarriere. Zudem herrscht in Teilen der Bevölkerung eine Stimmung, die ausländischen Fachkräften eher ablehnend gegenübersteht. Das ist schade und kontraproduktiv.
Innovationsoffenheit könnte auch hier zentraler Erfolgsfaktor sein. Wie können Unternehmen selbst Innovationsroutinen bauen und sie im Tagesgeschäft verankern?
Zunächst ist das Bewusstsein dafür, dass Innovationen essenziell für das Unternehmen sind, wichtig – über alle Abteilungen hinweg. Und dafür wiederum eine gute Fehlerkultur. Innovationen sind nun einmal mit Risiko behaftet. Wer das nicht in Kauf nimmt, wird kein Hidden Champion. Die Forschung zeigt aber, dass Unternehmen in Krisensituationen eher auf Altbewährtes setzen. Eine Innovationsroutine kann sein, Mitarbeitenden ein Zeitkontingent und Budget für die Entwicklung von Ideen zu geben, wie es etwa 3M oder Google machen. Das ist eine sehr wertvolle Ressource. Gerade Menschen, die an der Technologie arbeiten, benötigen Zeit. Die können nicht einen Auftrag nach dem anderen erledigen und nebenbei über Innovation nachdenken. Sie brauchen Raum, um über den Tellerrand zu gucken.
Lässt sich so eine innovationsfreundliche Einstellung implementieren?
Es gibt ja nicht nur die Produkt-Innovation oder eine Weiterentwicklung von Technologie, sondern es gibt Innovationen in Produktionsprozessen, Bestellungsprozessen, in der Kundenbetreuung. In allen Unternehmen gibt es breite Möglichkeiten, immer besser zu werden durch Neuerungen. Dies ausschließlich durch eine Innovationsabteilung zu fördern, ist deshalb nicht optimal, denn da werden viele Bereiche, wo Innovationen wichtig und hilfreich sind, nicht bedacht. Es braucht die breite Innovationskultur, die Leute ermuntert zu gucken, wo man sich verbessern kann, verbunden mit einer Wertschätzung, wenn Vorschläge kommen. Innovationen sind nicht auf einmal da, sondern da steckt ein komplexer Prozess dahinter. Gerade im Austausch entstehen oft Ideen für andere Abteilungen, durch Anregungen und Tipps von anderen Kolleg*innen, die vielleicht noch Ergänzungen haben. Eine ursprüngliche Idee entsteht vielleicht in einem Kopf, aber für die wirkliche Implementierung kommt ganz viel dazu, was dazu führt, dass die weiterentwickelte Idee wirklich umsetzbar ist und durch sie viel gewonnen wird.
Anne Klesse
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