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Vertrauen statt Mikromanagement
Ausgerechnet ein Shakespeare-Experte und promovierter Geisteswissenschaftler, der sich um Führungskräfte-Entwicklung in einem Bauunternehmen kümmert? Kein Widerspruch – im Gegenteil, meint der geschäftsführende Gesellschafter der Uelzener Unternehmensgruppe Meyer GmbH, Per Carsten Meyer. Um sich angesichts des Fachkräftemangels besonders gut aufzustellen, holte er Dr. Tim-Christoph Tröger ins Unternehmen, der außerdem einen Bachelor in BWL, eine Ausbildung als Systemischer Business Coach und zehn Jahre als Gymnasiallehrer gearbeitet hat.
Herausfordernde Zeiten erfordern kreative Ansätze, um Unternehmen für Mitarbeitende und Arbeitsuchende attraktiv zu machen. Bei der traditionsreichen Unternehmensgruppe Meyer arbeiten insgesamt rund 500 Menschen. Branchentypisch gibt es von der Verwaltung bis zur Baustelle bis zu acht Hierarchieebenen, wodurch unterm Strich mehr als ein Fünftel aller Angestellten Führungsverantwortung trägt. Tröger hat vor rund einem Jahr ein Programm etabliert, das bislang 25 Personen aus den obersten Führungsetagen der Geschäftsführung und der Bereichsleitung durchlaufen haben. In fünf Modulen à zwei Tagen beschäftigten sie sich über zehn Monate mit den Grundlagen von Führung, mit systemischem Denken und Handeln, Konfliktmanagement, Gesprächsführung und mehr.
„Wie in vielen Unternehmen ist es auch bei uns so, dass Führungskräfte ihre Position nicht unbedingt aufgrund ihrer besonderen Führungsfähigkeiten haben, sondern weil sie befördert wurden“, sagt Geschäftsführer Meyer. „Es ist gut und sinnvoll, deshalb entsprechende Fähigkeiten zu vermitteln und am Ball zu bleiben, um laufenden Veränderungen gerecht zu werden.“ Denn auch Führung hat sich grundlegend verändert, sagt Tröger: „Die Mitarbeitenden arbeiten nicht für ihre Führungskräfte, sondern die Führungskräfte arbeiten für sie.“ Es sei wichtig, den Unterschied zwischen Management und Führung zu verstehen. „Mikromanagement fällt vielen leicht, weil sie da in ihrer Fachlichkeit sind. Aber Führung ist etwas anderes. Es geht darum, mit den Menschen zu sprechen, sie zu befähigen, Lösungen zu entwickeln.“
Und so soll das Programm dazu dienen, kommunikative, soziale und personale Kompetenzen auszubauen – als Ergänzung zur Fachkompetenz. „Nur so kann Personalführung den Anforderungen in sich rasch verändernden Zeiten gerecht werden“, ist Tröger überzeugt. Ihm geht es um die Sensibilisierung für die Relevanz von zielgerichteter Führung, um Befähigung und Begleitung, etwa durch Nachgespräche und Coachings.
Dr. Tim-Christoph Tröger, Leiter Organisationsentwicklung und Change Management der Willi Meyer Bauunternehmen GmbH, hat das Führungskräfteprogramm konzipiert.
Wie entscheidend zufriedene Beschäftigte sind, zeigte der letzte Gallup Engagement Index. Demnach ist die emotionale Bindung Beschäftigter in Deutschland an ihre Unternehmen so niedrig wie lange nicht. Während sie in den Pandemiejahren 2020 und 2021 noch mit je 17 Prozent ein Rekordhoch erreichten, lag sie jetzt nur noch bei 13 Prozent. Nur ein Viertel der Befragten war mit ihrer direkten Führungskraft zufrieden; die Zahl derjenigen, die bereits innerlich gekündigt haben, stieg auf 18 Prozent. Gleichzeitig sah sich laut Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) ein Drittel der deutschen mittelständischen Unternehmen von existenziellen Herausforderungen bedroht. Fluktuation bei den Beschäftigten aber bedeutet aufwändige Recruiting-Prozesse, Verlust von Erfahrung, Fachwissen, Kontakten und somit Produktivität. „Je nach Komplexität der Aufgabe kann es bis zu einem Jahr dauern, bis die Arbeit wieder so effektiv und effizient erledigt wird wie von etablierten Beschäftigten“, heißt es in der Gallup-Analyse. Zudem dauere es durchschnittlich 145 Tage, um eine offene Stelle überhaupt wieder qualifiziert zu besetzen – 77 Tage mehr als noch vor zehn Jahren. Die Gallup-Folgerung: „Emotionale Mitarbeiterbindung wird so zu einem knallharten Wettbewerbsfaktor.“ Diese habe nicht nur Auswirkungen auf die Wechselbereitschaft, sondern auch auf die Leistung: „Je größer die Anzahl der emotional hoch gebundenen Mitarbeitenden, desto leistungs- und wettbewerbsfähiger ist ein Unternehmen“, heißt es dort.
Auch aufgrund solcher Meldungen hofft Bauunternehmer Meyer, dass sich das Programm auf Kommunikation, Unternehmensklima und Zufriedenheit auswirken wird: „Wir wirtschaften unter veränderten Gegebenheiten, in neuen Strukturen, mit neuen Arbeitsweisen und Generationen von Mitarbeitenden. Darauf müssen wir uns rechtzeitig einstellen.“ Widerstand habe es keinen gegeben.
Bereits geschulte Führungskräfte hätten ihm berichtet, von den Erkenntnissen zu profitieren, es werde sich eher auf strategische Themen fokussiert. Auch er selbst habe dazugelernt, so Meyer. „Es gab Situationen, in denen ich innerlich einen Moment zurückgetreten bin und letztendlich anders reagiert habe als noch vor einem Jahr.“ Auch gebe sich die Geschäftsführung untereinander Feedback, weise drauf hin, wenn jemand in alte Muster verfalle. „Dass alle das gleiche Wissen und ein gewisses Commitment gegeben haben, hilft“, so Meyer.
Nun stehen Schulungen mit etwa 50 Personen aus den nächsten Ebenen an. „We know what we are, but know not what we may be“, zitiert Personalentwickler Tröger gern William Shakespeare. Er will Menschen befähigen und Kompetenzen entwickeln, wie einst schon als Lehrer. „Es geht darum, Partizipation zu leben, das Ego zurückzustellen zugunsten einer Begegnung auf Augenhöhe“.
Anne Klesse
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