Schritt 2

Kundenanalyse

Einführung

Man kann es nicht allen recht machen. Dies gilt auch für Unternehmen im Verhältnis zu ihren Kunden: sowohl Geschäfts- als auch Privatkunden haben unterschiedliche Vorstellungen hinsichtlich Qualität, Service und Preis. Der Unternehmer muss also überlegen, wem er was anbieten möchte und welche Zielgruppe er bedient. Beabsichtigt er, alle denkbaren Kunden ansprechen zu wollen, wird er sich relativ schnell verzetteln und eine durchschnittliche Leistung anbieten, die nahezu niemanden zufrieden stellen wird. Den Fokus auf bestimmte Kundengruppen oder Angebote zu legen kann hier Abhilfe schaffen.
Kunden mit gemeinsamen Merkmalen, wie beispielsweise gleichen Qualitätsansprüchen, können somit gezielter angesprochen werden, die Leistungen des Unternehmens im Hinblick auf die Erwartungen der Kunden ausgerichtet werden. In der Folge steigt die Zufriedenheit der Kunden, die die Basis für die Kundenbindung darstellt. Über die Analyse bestehender Kunden wird deutlich, ob die momentanen Kunden zur Zielgruppe des Unternehmens gehören und welche potenziellen Kundengruppen zukünftig angesprochen werden können.
Ob die bestehenden oder potenziellen Kundengruppen für das Unternehmen wirklich "lohnend" sind, kann über eine Bestimmung des Kundenwerts (Kundenanalyse) ermittelt werden.

1. Ausgewählte Methoden der Kundenanalyse

Im Rahmen der Kundenanalyse sind verschiedene Methoden bekannt. Exemplarisch werden hier häufig angewendete Instrumente kurz vorgestellt.

a. Kundensegmentierung

Unter Kundensegmentierung versteht man die Zuordnung von Kunden nach bestimmten Kundendaten. Es ist wichtig, seine Kunden, deren Bedürfnisse sowie die Zielgruppe genau zu kennen, damit die eigene Produkt- und Marketingstrategie daran angepasst ist und sich nachhaltig Erfolge erzielen lassen.
Die Kunden einer Gruppe sollten möglichst ähnliche Wünsche und Bedürfnisse haben und sich in ihrem Kaufverhalten ähneln. Grundsätzlich lassen sich die Gruppen in der Konsumgüterbranche und dem Markt für Investitionsgüter nach unterschiedlichen Kriterien aufteilen.
Kundensegmentierung am Beispiel Buchhandel
Eine Buchhandlung hat ihren Standort in Volksdorf. Das Unternehmen weist das übliche Vollsortiment aus und kann sich mit ihrem ergänzenden Service und Hauslieferungen gut am Markt behaupten.

Die Inhaberin Frau X beobachtet immer wieder, dass ihre klassische Kundin zwischen 30 und 60 Jahre alt ist und fast immer akademisch vorgebildet ist. Die Kundin ist häufig Mutter und übt eine Teilzeitbeschäftigung aus. Also hat die Inhaberin das Angebot entsprechend ausgerichtet. Neben anspruchsvoller Belletristik und einem großen Kontingent an Kinder- und Jugendbüchern wurden schöne Postkarten und Accessoires verkauft. In letzter Zeit jedoch wurden auffällig oft Sachbücher, insbesondere Kochbücher nachgefragt.
Die Buchhandlung hat den ersten Schritt für eine Kundensegmentierung bereits getan. Die bestehende Hauptkundengruppe ist allerdings nur durch ausgewählte soziographische Kundenmerkmale (Geschlecht, Alter, Tätigkeit) beschrieben. Für ein besseres Kundenverständnis sollten weitere Informationen aus den persönlichen Verkaufsgesprächen gezogen werden. Nur über zusätzliche Informationen können beispielsweise die Werbemaßnahmen und die Sortimentsgestaltung gezielter ausgerichtet werden. Wenn Frau X das Einzugsgebiet kennt, kann sie ihre Werbeaktivitäten auf diese Regionen konzentrieren und teure Streuverluste vermeiden. Zusätzliche Erkenntnisse hinsichtlich der Nutzung beispielsweise des Internets könnten einen ersten Hinweis in Richtung zusätzlicher Kommunikationswege mit den Kunden oder eines weiteren Vertriebskanals geben. Informationen über die Motive und Einstellungen der Käuferin könnten für die weitere Ausrichtung des Sortimentes auf die Bedürfnisse der Kundinnen von Bedeutung sein.

b. Kundenbewertung

Nur durch Bewertung vorhandener oder auch potentieller Kundengruppen wird deutlich, ob und in welchem Maße die identifizierten Kundengruppen zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen. Daher ist es besonders wichtig, sich auf die als besonders attraktiv eingeschätzten Gruppen zu konzentrieren. Hierzu gibt es verschiedene Verfahren, von denen die Customer Lifetime Value näher betrachtet werden soll.

Customer Lifetime Value am Beispiel Spedition und Lagerei

Die Spedition Trualsen GmbH ist seit zehn Jahren auf der Elbinsel aktiv. Die Zusammenarbeit mit den Unternehmen aus Osteuropa ist bisher ein Schwerpunkt ihrer Tätigkeit. Dem Geschäftsführer sind nunmehr einige Angebote aus arabischen Ländern unterbreitet worden. Da die Zusammenarbeit mit einigen osteuropäischen Lieferanten zwar gut ist, jedoch manchmal Unregelmäßigkeiten auftauchen, ist zu prüfen, ob das neue Angebot attraktiv ist.
Die Spedition möchte die Attraktivität der neuen Kundengruppe mittels des Customer Lifetime Value (CLV) einschätzen. Das Konzept basiert auf den Ideen der Investitionsrechnung.
Die anfänglich Kosten für die Erschließung einer neue Kundengruppe werden den erwarteten Geschäftserfolgen mi diesen Kunden abgezinst gegenübergestellt. Für die Bestimmung des CLV muss die Trualsen GmbH also eine Einschätzung hinsichtlich der Aquisekosten haben. In diesem Fall würden hierunter beispielsweise Reisekosten, mögliche zusätzliche Mitarbeiterkosten oder auch Messeauftritte fallen. Angenommen, man rechnet mit gesamten Aquisekosten im ersten Jahr in Höhe von 1,5 Millionen Euro. In einem ersten vereinfachten Ansatz sind die mit den neuen Kunden zu erzielenden Zahlungsüberschüsse abzüglich der weiterhin notwendigen Marketingmaßnahmen für die voraussichtliche Dauer der Geschäftsbeziehung zu prognostizieren. Folgende Zahlungsüberschüsse  (ZÜ) (auch Deckungsbeiträge genannt) werden für die nächsten zehn Jahre prognostiziert (vergleiche nachfolgende Tabelle).
Jahr
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ZÜ in Tausend Euro
100
120
120
140
140
160
160
180
200
200
Der CLV wird als Kapitalwert der Zahlungsreihe bestimmt.
Mit: AK = Aquisitionskosten; n = Planungshorizont; t = Laufzeitindex; i = Kalkulationszinssatz (8 %)
CLV = 173 Tausend Euro
Dies bedeutet, dass die zukünftig erwarteten Erfolge aus den Geschäften mit den neuen Kunden einen Mehrwert von circa 173 Tausend Euro für die Spedition erwarten lassen und es sich somit um eine sehr attraktive neue Kundengruppe handelt. Bei dieser Sichtweise ist bislang nicht betrachtet worden, dass diese Kundengruppe voraussichtlich auch über den hier angenommen Planungshorizont von zehn Jahren noch für weiteren Umsatz für die Spedition sorgen wird.

c. Kundenzufriedenheit

Eine hohe Kundenzufriedenheit ist die Basis der Kundenbindung. Zufriedene Kunden kaufen wiederholt und geben Weiterempfehlungen. Das bedeutet für jeden Unternehmer, dass die Zufriedenheit der Kunden beobachtet werden sollte. "If you can’t measure it, you can’t manage it" beschreibt auch hier die Situation sehr treffend. Zur Messung der Kundenzufriedenheit stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Natürlich kann durch eine Befragung der Kunden die Zufriedenheit mit dem Leistungsangebot des Unternehmens ermittelt werden. Wobei Befragungen je nach Umfang zeitaufwendig und entsprechend kostspielig sind. Einfache erste Indikatoren, die auf eine entsprechende Kunden(un)zufriedenheit hinweisen, sind beispielsweise:
  • Umsatzanteil mit Bestandskunden,
  • Durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung,
  • Reklamationsrate,
  • Anteil von Neukunden, die auf Weiterempfehlungen basieren.

Messung der Kundenzufriedenheit am Bespiel Medizintechnik

Ein Medizintechnikunternehmen bearbeitet Ultraschallgeräte und Röntgenapparate so, dass sie den individuellen Anforderungen verschiedener Arztpraxen entsprechen. Insbesondere ist es für die Kunden wichtig auch nach dem Kauf bei Problemen schnell eine zufriedenstellende Lösung zu erhalten.
Für dieses Beispielunternehmen ist es offensichtlich von besonderer Bedeutung, über eine hohe Zufriedenheit beim After-Sale-Service eine hohe Kundenloyalität oder -bindung zu erreichen. Eine Rückfrage beim Kunden kurz nach dem Service wird schnell einen Eindruck hinsichtlich der Zufriedenheit ermöglichen.

2. Erste Schritte einer Kundenanalyse

  1. Identifizierung bestehender und potentieller Kundengruppen als Basis für eine sinnvolle, zielgerichtete Bearbeitung eines Marktes.
  2. Da nur "lohnende" Kundengruppen langfristig zum Unternehmenserfolg beitragen, ist der Nutzen der Kunden bzw. Kundengruppen zu bestimmen.
  3. "Lohnende" Kundengruppen müssen gepflegt werden, indem ihre Zufriedenheit beobachtet wird.
Professor Dr. Torsten Keller. Für die Kooperation bei der Erstellung dieses Merkblatts bedanken wir uns herzlich bei der HSBA - Hamburg School of Business Administration.