Kultursponsoring, Corporate Cultural Responsibility und ihre Chancen für die Unternehmenskultur – Wege in der Praxis
Auch eingeführte Marken können altern. Am Beispiel des einst blühenden Nürnberger Elektronikkonzerns Grundig, zeigt ein gemeinsames Forschungsvorhaben zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und zur Pflege der Ressource Kultur – Corporate Cultural Responsibility - des Siemens Arts Program und der Universität Witten/Herdecke, welche Folgen es haben kann, wenn der Kontakt zu jungen Käuferschichten verloren geht.
Und die Ergebnisse dieser Zusammenarbeit zeigen auch, dass in solchen ungestoppten Alterungsprozessen von Marken verpasste Chancen eine wesentliche Rolle spielen – im Falle Grundigs beispielsweise die Chance darauf, innerhalb des Konzerns eine Kultur zu entwickeln, die den Veränderungen vorausgreift, indem sie kommunikative Möglichkeiten fördert, die das Denken und die kreativen Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens erweitern und diese Diskussion durch Anstöße von außen potenzieren.
Was häufig mit vagen Vorstellungen als Unternehmenskultur bezeichnet wird, bekommt hier eine genauere Bestimmung als Kultur der Kultur innerhalb eines Unternehmens: mit einer Wirkung nach innen, durchaus aber auch einer Wirksamkeit nach außen. Beispiele aus Allianzen von Unternehmen mit Kulturschaffenden zeigen, dass beginnende Veränderungen der Mentalitäten und des Denksystems einer Gesellschaft besonders früh an den Äußerungen der Kunst abgelesen werden können. Und daraus leitet das Forschungsprojekt ab, dass Firmen, die in einem engen Austausch mit Kunst und Kultur stehen, in besonderem Maße auf Veränderungen reagieren können.
Die Kooperation der Wirtschaft mit Kunst und Kultur kann daher als einer der wichtigen Aspekte bürgerschaftlichen Engagements – Corporate Social Responsibility – betrachtet werden.
Wirkungsfelder des kulturellen Engagements
Die Grundlagenarbeit des Siemens Arts Program und der Universität Witten/Herdecke stellt zentrale Aspekte für die Unternehmenspraxis dar. Sinnvoll sei es, so zeigt die Forschungsgruppe, dass in den Unternehmen zunächst einmal festgelegt wird, welche Wirkungen angestrebt würden und welche Bereiche mit welchen Mitteln gezielt adressiert werden sollten. Folgende Wirkungsbereiche werden genannt:
Die Grundlagenarbeit des Siemens Arts Program und der Universität Witten/Herdecke stellt zentrale Aspekte für die Unternehmenspraxis dar. Sinnvoll sei es, so zeigt die Forschungsgruppe, dass in den Unternehmen zunächst einmal festgelegt wird, welche Wirkungen angestrebt würden und welche Bereiche mit welchen Mitteln gezielt adressiert werden sollten. Folgende Wirkungsbereiche werden genannt:
- das Unternehmen selbst, indem die Mitarbeiter, interne Anspruchsgruppen oder die interne Unternehmenskultur im Fokus stehen,
- Kunden, Zulieferer oder externe Anspruchsgruppen
- oder auch die Öffentlichkeit – regional wie überregional.
Je nachdem, für welche dieser Zielgruppen sich ein Unternehmen entscheidet, sind unterschiedliche Kommunikationsstrategien notwendig, um das Kulturengagement wirkungsvoll nach innen und nach außen zu kommunizieren.
Formen des kulturellen Engagements
In einem zweiten Schritt werden die Firmen näher umreißen müssen, welche Art der Kulturförderung – Sponsoring, Mäzenatentum oder weitere Formen kooperativer Kulturförderung – am besten zu ihnen passen. Neben dem klassischen Mäzenatentum, einer weitgehend selbstlos motivierten Form der Unterstützung, und reinem Sponsoring, also der meist finanziellen Förderung nach dem Prinzip „Leistung gegen Gegenleistung”, gibt es ein großes Spektrum von Formen kooperativer Kulturarbeit, die vom aktiven und lebendigen Austausch zwischen Unternehmen und Kunst leben.
Formen des kulturellen Engagements
In einem zweiten Schritt werden die Firmen näher umreißen müssen, welche Art der Kulturförderung – Sponsoring, Mäzenatentum oder weitere Formen kooperativer Kulturförderung – am besten zu ihnen passen. Neben dem klassischen Mäzenatentum, einer weitgehend selbstlos motivierten Form der Unterstützung, und reinem Sponsoring, also der meist finanziellen Förderung nach dem Prinzip „Leistung gegen Gegenleistung”, gibt es ein großes Spektrum von Formen kooperativer Kulturarbeit, die vom aktiven und lebendigen Austausch zwischen Unternehmen und Kunst leben.
Auswahl des Kulturbereichs oder der Kultursparte
In vielen Fällen ist es sinnvoll, so die Checkliste der Forschungsgruppe, ein kulturelles Engagement organisch aus dem Unternehmen heraus zu entwickeln. Nach Anknüpfungspunkten kann in den Unternehmen auf unterschiedlichen Ebenen Ausschau gehalten werden – etwa nach bestehendem Engagement, das ausgebaut werden könnte. Ebenso besteht die Möglichkeit, an frühere Produkte oder Projekte anzuknüpfen, zu denen ein Bezug zum kulturellen Leben hergestellt werden kann. Anknüpfungspunkte können also in der Biografie des Firmengründers, in der Geschichte, im Zweck oder in den Tätigkeitsfeldern des Unternehmens oder in aktuellen oder früheren Produkten oder Dienstleistungen gefunden werden. Vor allem für kleine und mittlere Unternehmen empfehlen die Mitglieder der Forschungsgruppe, sich beim Einstieg in die Kulturarbeit zunächst auf einen einzelnen, fest umrissenen Bereich zu konzentrieren. Bei der Auswahl solcher Bereiche könnten wettbewerbsstrategische Überlegungen – etwa die Innovationsführerschaft oder eine Me-Too-Strategie – leitend sein. So könne ein Engagement in einem Kulturbereich, der Förderung von dritter Seite benötigt, aber erst von wenigen Unternehmen unterstützt wird, inhaltlich fruchtbar und strategisch wie kulturpolitisch sinnvoll sein. Möglicherweise lasse sich spezifisches Wissen, das im Unternehmen vorhanden ist, neben finanzieller Zuwendung gezielt in die Förderung einer ganz bestimmten Sparte einbringen.
In vielen Fällen ist es sinnvoll, so die Checkliste der Forschungsgruppe, ein kulturelles Engagement organisch aus dem Unternehmen heraus zu entwickeln. Nach Anknüpfungspunkten kann in den Unternehmen auf unterschiedlichen Ebenen Ausschau gehalten werden – etwa nach bestehendem Engagement, das ausgebaut werden könnte. Ebenso besteht die Möglichkeit, an frühere Produkte oder Projekte anzuknüpfen, zu denen ein Bezug zum kulturellen Leben hergestellt werden kann. Anknüpfungspunkte können also in der Biografie des Firmengründers, in der Geschichte, im Zweck oder in den Tätigkeitsfeldern des Unternehmens oder in aktuellen oder früheren Produkten oder Dienstleistungen gefunden werden. Vor allem für kleine und mittlere Unternehmen empfehlen die Mitglieder der Forschungsgruppe, sich beim Einstieg in die Kulturarbeit zunächst auf einen einzelnen, fest umrissenen Bereich zu konzentrieren. Bei der Auswahl solcher Bereiche könnten wettbewerbsstrategische Überlegungen – etwa die Innovationsführerschaft oder eine Me-Too-Strategie – leitend sein. So könne ein Engagement in einem Kulturbereich, der Förderung von dritter Seite benötigt, aber erst von wenigen Unternehmen unterstützt wird, inhaltlich fruchtbar und strategisch wie kulturpolitisch sinnvoll sein. Möglicherweise lasse sich spezifisches Wissen, das im Unternehmen vorhanden ist, neben finanzieller Zuwendung gezielt in die Förderung einer ganz bestimmten Sparte einbringen.
Verankerung des kulturellen Engagements im Unternehmen und seinem Umfeld
Eine Umfrage bei Unternehmen, die sich kulturell engagieren, hat gezeigt, dass es die meisten Firmen für wichtig halten, die Kulturarbeit fest im Unternehmen und dessen Umfeld zu verankert. Leitend könnten etwa die Fragen sein, ob man im Unternehmen die Gründe für das kulturelle Engagement kennt, ob die Mitarbeiter verstehen, warum die Initiatoren die Kulturarbeit für sinnvoll und notwendig halten?
Eine Umfrage bei Unternehmen, die sich kulturell engagieren, hat gezeigt, dass es die meisten Firmen für wichtig halten, die Kulturarbeit fest im Unternehmen und dessen Umfeld zu verankert. Leitend könnten etwa die Fragen sein, ob man im Unternehmen die Gründe für das kulturelle Engagement kennt, ob die Mitarbeiter verstehen, warum die Initiatoren die Kulturarbeit für sinnvoll und notwendig halten?
Etablierung fruchtbarer Kooperationen
Die Autoren des gemeinsamen Forschungsprojekts machen deutlich, dass der Einstieg in die Kulturarbeit für das Unternehmen einen Lernprozess bedeutet, in dem es zunächst darum gehen wird, neues Wissen zu erwerben und nutzbar zu machen und neue Kooperationen zu etablieren. Hilfreich sei, auf Helfer zurückzugreifen – Künstler, Kuratoren, freie Kulturmanager oder Kulturvermittler, Berater, Agenturen, Verbände oder andere Unternehmen –, die bei der Kulturarbeit unterstützen. Sinnvoll sei es auch, in solche Überlegungen den Kontakt zu den kulturpolitischen Instanzen einzubeziehen.
Die Autoren des gemeinsamen Forschungsprojekts machen deutlich, dass der Einstieg in die Kulturarbeit für das Unternehmen einen Lernprozess bedeutet, in dem es zunächst darum gehen wird, neues Wissen zu erwerben und nutzbar zu machen und neue Kooperationen zu etablieren. Hilfreich sei, auf Helfer zurückzugreifen – Künstler, Kuratoren, freie Kulturmanager oder Kulturvermittler, Berater, Agenturen, Verbände oder andere Unternehmen –, die bei der Kulturarbeit unterstützen. Sinnvoll sei es auch, in solche Überlegungen den Kontakt zu den kulturpolitischen Instanzen einzubeziehen.
Zeithorizont und Sicherung des kulturellen Engagements
Die meisten für kulturelle Förderung in den befragten Unternehmen Verantwortlichen halten eine mittel- bis langfristige Verpflichtung auf das kulturelle Engagement – mindestens sieben Jahre – für ein wesentliches Erfolgskriterium ihrer Arbeit. Dies setze in den Unternehmen eine stabile und langfristige Einbindung der Strategie auf verschiedenen organisatorischen Ebenen voraus. Wenn das kulturelle Engagement also über einzelne Projekte hinausgehen soll, wird in den Unternehmen zu klären sein, wie sich ein entsprechender Etat bereitstellen und längerfristig sichern lässt und wie dieses Engagement organisatorisch und personell im Unternehmen verankert werden kann. Hierzu gehört auch die Frage, ob alle Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens verstehen, warum die Bereitstellung eines Etats für kulturelle Aktivitäten gerechtfertigt ist.
Die meisten für kulturelle Förderung in den befragten Unternehmen Verantwortlichen halten eine mittel- bis langfristige Verpflichtung auf das kulturelle Engagement – mindestens sieben Jahre – für ein wesentliches Erfolgskriterium ihrer Arbeit. Dies setze in den Unternehmen eine stabile und langfristige Einbindung der Strategie auf verschiedenen organisatorischen Ebenen voraus. Wenn das kulturelle Engagement also über einzelne Projekte hinausgehen soll, wird in den Unternehmen zu klären sein, wie sich ein entsprechender Etat bereitstellen und längerfristig sichern lässt und wie dieses Engagement organisatorisch und personell im Unternehmen verankert werden kann. Hierzu gehört auch die Frage, ob alle Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens verstehen, warum die Bereitstellung eines Etats für kulturelle Aktivitäten gerechtfertigt ist.