Transformation der Arbeitswelt

Sie ist zurück, die Lust auf Zukunft: „Noch nie gab es so hohe Anmeldezahlen für die Aufstiegsfortbildung wie derzeit“, berichtet Robert Wiedemann, IHK-Abteilungsleiter Berufliche Bildung und Leiter der IHK-Akademie in Ostbayern GmbH. Vielleicht war der positive Blick auf die Zukunft trotz vergangener und aktueller Krisen ja nie ganz verschwunden. Stimmung, Gefühlslage und Weltempfinden sind zwar eigentlich nur Psychologie, doch mit Ludwig Erhard gesprochen macht diese „50 Prozent der Wirtschaft aus“. Moderne Wirtschaftspsychologen würden diesen Wert sicherlich noch weiter nach oben korrigieren. Wie aber entkommen Unternehmen und ihre Mitarbeitenden aktuellen Unsicherheiten und negativen Einflussfaktoren? Die Zeichen der Zeit stehen auf Wandel – und ohne Veränderung funktioniert Wirtschaft nicht.

Hilfreich sind das Konzentrieren auf Zahlen und Fakten sowie unternehmerische Kerntugenden. „Letztlich sind das doch alles nicht mehr als Rahmenbedingungen, mit denen Betriebe zurechtkommen müssen, und dies auch seit jeher tun“, sagt Fabian Kerscher, CEO der Q-Tech Roding GmbH. Unternehmerisch reagieren auf das, was ist, war für den Rodinger Messdienstleister schon immer unabdingbar. „Hätten wir 2022 nicht schon unsere Strategie klar hin zur absoluten Expertendienstleistung verändert, weiß ich nicht, wo wir heute wären“, so Kerscher. Sein Unternehmen blickt auf eine klassische Start-up-Geschichte im Gründerzentrum in Roding zurück. Seit 2006 ist es auf 28 Mitarbeitende angewachsen, hat nach dem Start im Gründerzentrum ein eigenes Gebäude gebaut und dieses vor zwei Jahren nochmals erweitert. Begonnen mit wenigen Projekten, betreut die Firma aktuell 170 verschiedene Kunden in mehr als 2.000 Projekten pro Jahr. Das Besondere: Die Kunden kommen aus den unterschiedlichsten Branchen mit ganz unterschiedlichen Anforderungen. Sie bringen Bauteile aus Kunststoff, Metall oder sonstigen Materialien, die mit höchster Präzision vermessen werden.

„2022 haben wir einen Stillstand bemerkt und daraufhin die Vision entwickelt, für die besten Mess-Experten der Welt zu sorgen und bei allen innovativen Produkten der Zukunft unverzichtbar zu sein.“ Erforderlich war dazu neben dem zusätzlichen Bereich Q-Tech Consulting der Aufbau einer eigenen Akademie, da es in Deutschland den Ausbildungsberuf des Messtechnikers nicht gibt. Inzwischen haben acht Personen das neu entwickelte zweijährige Traineeprogramm durchlaufen beziehungsweise befinden sich aktuell dabei. Q-Tech kennt in diesem Bereich weiterhin keinen Bewerbermangel. Auch die bestehenden Mitarbeiter profitieren vom Know-how-Zuwachs und nutzen die neue Q-Tech Expert Academy etwa für Englischschulungen sowie Kommunikations- oder Rhetoriktrainings. Bei Q-Tech hat jeder seine eigenen Projekte und den dazugehörigen Kundenkontakt, die Hierarchien sind flach. Darüber hinaus bietet Q-Tech über die Expert Academy auch Schulungen, Seminare und Trainings für Kunden an, weil das Unternehmen sich bewusst als Wissensträger versteht und dieses Know-how dem Markt zur Verfügung stellen will.

„Es braucht offene Türen, und um die Leute mitzunehmen, muss man in erster Linie ehrlich sein, glaube ich.“ Ehe Kerscher mit seiner Firma jedoch an diesem Punkt war, musste auch er innere Widerstände überwinden. Man müsse erklären, wofür und weshalb sowie an seinem Kurs festhalten und nicht ständig alles umwerfen. „Taten sagen mehr als Worte“, meint Kerscher. Die Mitarbeitenden müsse man machen lassen und nicht gleich kritisieren, wenn einmal etwas nicht so laufe.

Harte Veränderungen hat seiner Belegschaft auch Thomas Hellerich, CEO der Samhammer AG in Weiden, abverlangt. Seit er 2002 in das Unternehmen, das damals 80 Mitarbeitende beschäftigte, eingestiegen ist, hat er das Geschäftsmodell mehrmals angepasst. „Das hat viele sehr gefordert, schließlich haben wir die Aufbau- und Ablauforganisation über das Reengineering der Prozesse komplett auf den Kopf gestellt“, erinnert sich Hellerich. Heute umfasst seine Belegschaft rund 560 Personen. Alle eint das Commitment zur Mensch-Maschine-Interaktion – die Mitarbeitenden haben zwei bis zehn KI-Assistenten, mit denen sie interagieren.

Für Hellerich geht strategisch kein Weg daran vorbei, all das, was er seinen Kunden verkauft, auch im eigenen Unternehmen zu leben – und zwar zuerst. „Es gibt keine Engpässe, sondern nur die Angst vor dem Unbekannten“, so seine Überzeugung. In vielen Firmen werde ein Entscheidungs-Pingpong zwischen den Hierarchieebenen gespielt, mit der Konsequenz, dass überfällige Prozessveränderungen verschleppt würden. Deshalb sehe Hellerich den Druck auf Energiepreise sowie Lieferprobleme bei Halbleitern oder anderen Rohstoffen als positive Beschleuniger einer Transformation, die endlich auch die Bürowelt miteinschließen müsse. „Automatisierung von wiederholbaren Tätigkeiten gab es immer, nur nicht bei den Bildschirmarbeitsplätzen. Das ändert sich nun“, sagt er. Sorge um seine Beschäftigung müsse dennoch niemand haben. Zwar würden eine ganze Menge Routinejobs verschwinden, dafür aber völlig neue Rollen und Aufgaben entstehen, für die dringend Personal benötigt wird. „Die wichtigste Führungsaufgabe ist daher jetzt, Zuversicht zu stiften“, betont Hellerich. Das gelinge über klare, sinngebende Zielbilder für die Mitarbeitenden, unterlegt mit einem „Reiseweg“. Vertrauen entstehe erst in einem zweiten Schritt, über die Erfahrung, nicht durch das Versprechen. Deshalb seien Feedback-Schleifen ungeheuer wichtig. Und noch eines: „Als Führungskraft sind Sie Vorbild für die neue Welt mit KI-Agenten.“

Wie dringend notwendig das ist, hat auch Josef Metz, Chef der metz group aus Kümmersbruck, erkannt. Seine Firmengruppe umfasst fünf Einzelunternehmen und beschäftigt insgesamt 150 Mitarbeitende. Ursprünglich nach der Gründung 2008 im Automotive-Bereich gestartet, erkannte Metz nach einigen Jahren, dass dieser Markt zu großen Abhängigkeiten bei gleichzeitig hohem Investitionsbedarf führte. Seine Exitstrategie: Systeme für die Nische bauen und komplexe Bauteile herstellen, die auch für Medizintechnik oder Militär funktionieren, hinzu kam der Sondermaschinenbau.

Das Wachstum der metz group erfolgte über Zukäufe von Unternehmen, die innerhalb der Gruppe teilweise eigenständig blieben. Das ist gewollt, denn „es war immer mein Ziel, keinen großen Dampfer, sondern kleine Einheiten zu haben, die agil am Markt bestehen können“, so Metz. Diese Strategie hat allerdings einen Haken: Sie erfordert ungleich mehr Aufwand für Kommunikation und die erforderlichen Integrationsprozesse, um etwa einen zentralen Einkauf für attraktivere Konditionen zu etablieren. „Den gemeinsamen Gedanken für ein Miteinander zu verankern war und ist die zentrale Herausforderung“, berichtet er. Es koste Kraft, Prozesse neu zu strukturieren, wesentlich seien auch für Metz Kommunikation und Zielvereinbarungen. Denn das Unternehmen wolle weiterwachsen und alle vier bis fünf Jahre seinen Umsatz verdoppeln. Damit das klappe, würden immer wieder neue Veränderungen notwendig sein, ist sich Metz sicher. „Die Zeit der ewig gültigen Geschäftsmodelle ist definitiv vorbei und der Transformationsprozess deshalb nie zu Ende.“

Erfolgreich verläuft dieser nur dann, wenn die Belegschaft mitzieht – und das gelinge über Qualifizierung, zeigt sich Bildungsexperte und IHK-Akademie-Leiter Robert Wiedemann sicher. Wie Unternehmen dies angehen können, weiß er auch: „Sie sollten mit einem Konzept arbeiten, das die veränderten Rollenbilder aufgreift. Wo muss der Mitarbeitende stehen, damit er seine Rolle ausführen kann? Jetzt, in fünf und in zehn Jahren?“ Er empfiehlt, Jung und Alt gezielt voneinander lernen zu lassen und dabei auf eine gute Fehlerkultur im Betrieb zu achten. „Leider war die Digitalisierung bislang eher ein Treiber zur Verschlechterung der Fehlerkultur, das muss sich ändern“, so Wiedemann. Im ersten Schritt gelte es in der Regel, die Führungskräfte zu qualifizieren. Denn es gehe nicht allein um ihr Vorbild, das entscheidend sei, sondern auch um zukunftsfähige Prozesse. „Wie gebe ich Verantwortungsübergabe und Erwartungshaltung weiter? Wie fordere ich Feedback und Ergebnis ein? Oft denken Abteilungsleitende, dass sie Dinge lieber schnell selbst machen – das funktioniert aber auf Dauer nicht zufriedenstellend“, betont Wiedemann. Mitarbeitende bräuchten Erfolgserlebnisse – Samhammer-CEO Hellerich spricht in diesem Zusammenhang von „Low Hanging Fruits“ – und genau diese fehlten durch die mangelnde Fähigkeit, sinnvoll zu delegieren.

Neben der zentralen Kompetenz des Delegierens sieht Wiedemann die höchste Qualifizierungsnotwendigkeit in der Kommunikation. Es folgen Empathie, Eigenorganisation und Stressumgang. „Führungskräfte, die in all diesen Feldern gut agieren können, sorgen dafür, dass auch Mitarbeitende ihre „Future Skills“ besser und schneller ausbilden können“, betont er. Dazu zählten Selbstorganisation, Verantwortungsübernahme, Präsentation, Zeitmanagement, übergreifendes Denken und Sehen, Kooperationsfähigkeit sowie Problemlösungskompetenz. Die Veränderung dessen, was Mitarbeitende können müssen, sei vor allem der Dynamik des Marktes geschuldet und der Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen werden müssen.

Früh erkannt hat dies die DEHN SE in Neumarkt. „Wir haben 2019 den Blick in die Zukunft gerichtet und uns gefragt, wo wir in ein paar Jahren stehen wollen. Am Ende kulminierte das unter anderem in der Frage: Wie muss sich die Art unseres Zusammenarbeitens und Führens ändern, damit wir die Transformation bewältigen können“, erinnert sich Brigitte Frauenknecht, Director Human Resources bei DEHN. Entstanden seien aus diesen Überlegungen ein Kollaborationsleitbild und ein neues Leadership-Leitbild. Was verlangt DEHN nach diesen beiden Papieren von Mitarbeitenden und Führungskräften? „Wir wollten zunächst Veränderungen in Auftreten und Wirken erreichen, aber auch unsere Infrastruktur so verändern, dass sie Vernetzung erlaubt. Daneben ging es darum, Hierarchien in der Kommunikation herauszunehmen“, erklärt Frauenknecht. Insbesondere Letzteres sei auch deshalb notwendig geworden, um dem im Vorfeld stattgefundenen, starken Wachstum Rechnung zu tragen. Man könne und wolle es sich schlichtweg nicht leisten, dass entscheidende Informationen zum richtigen Zeitpunkt nicht dort ankommen, wo sie benötigt werden. „Deshalb kommunizieren wir heute deutlich breiter. Mit der bewussten Konsequenz, dass es völlig okay ist, wenn der Teamleiter einmal früher informiert ist als der Director, weil der vielleicht gerade nicht verfügbar war“, sagt sie.

Dies funktioniere vor allem deshalb, weil der Vorstand gerne und regelmäßig die Mitarbeitenden nach deren Meinungen und Ideen frage. „Und es gibt nun mal immer eine starke Orientierung am Vorstand“, sagt die HR-Direktorin. Der zweite große Hebel sei die abteilungsübergreifende Vernetzung, „denn damit entsteht innerhalb der Belegschaft so etwas wie eine selbsttragende gegenseitige Weiterbildung.“ Das Wichtigste bei der Transformation? „Die Geschwindigkeit und die organisationale Fähigkeit, erfolgreich damit umzugehen!“ Tatsächlich hören auch bei DEHN die Herausforderungen nicht auf. Trotz mehr als 20 internationaler Tochtergesellschaften sieht man sich noch nicht in allen wichtigen Fokus-Märkten so aufgestellt, wie man es gern wäre.

Voraussetzung ist auch hier wieder eine starke Anpassungsfähigkeit der Mitarbeitenden, eine stetige Überprüfung bestehender Prozesse sowie neue Fähigkeiten und Erfahrungen von außen. Und noch eins: „Es geht auch um eine veränderte Form von Wertschätzung oder wie diese erlebt wird. Früher wurdest Du gelobt, wenn Du überdurchschnittliche Arbeitszeiten gezeigt hast. Heute wirst du gefragt, ob Du den gleichen Output auch in weniger Zeit erzielen kannst. Es geht also nicht darum, immer mehr zu arbeiten, sondern effizienter und wirksamer“, betont Frauenknecht. Darauf müssten sich alle Beteiligten einlassen, um langfristig motiviert und erfolgreich an den notwendigen Veränderungen mitzuwirken.