Erfolgsfaktoren in der Nachfolge

Strategische und existenzielle Herausforderungen hat der Unternehmer in seiner unternehmerischen Laufbahn schon viele erfolgreich bewältigt. Die Besonderheit der strategischen Herausforderung Unternehmensnachfolge ist, dass sie in der Regel nur einmal vom Unternehmer in seiner beruflichen Laufbahn angegangen werden muss. Damit fehlen Erfahrungswerte und durch die Einbindung in das operative Geschäft fehlt vordergründig auch häufig die Zeit.

Die Nachfolge stellt eine strategische und existenzielle Herausforderung dar und bedarf einer ausführlichen Vorbereitung und vor allem Zeit. Drei bis fünf Jahre bis zur vollständigen Übergabe sind durchaus keine Seltenheit. Wenn ein externer Nachfolger gesucht werden soll oder die Rechtsform noch auf den Verkauf ausgerichtet werden muss, reicht selbst dieser Zeitraum häufig nicht. Insofern sollte je nach Lebensplanung spätestens mit dem 60. Geburtstag dieses Thema einen hohen Stellenwert in der Agenda erlangen und strategisch angegangen werden. Das zu späte Angehen dieser Herausforderung ist die Fehlerquelle Nummer 1 bei den Ursachen für eine mißglückte Nachfolge

Das langsame, teilweise unbewusste Zurückfahren der Geschäftsaktivitäten reduziert die Erfolgschancen spürbar. Das vordergründig Argument, dass dies der Nachfolger*in ja auch Chancen eröffnet, trifft selten auf der Kaufseite auf Verständnis. Im Mittelpunkt bei der Suche nach Käufern und im Anschluss nach Finanzierungspartnern, steht die Ertragskraft und die Zukunftsperspektive des Unternehmens. Wenn der Maschinenpark veraltet, der Internetauftritt auf eine Adressseite reduziert und Umsatz und Gewinn rückläufig sind, wird auch ein noch so niedriger Kaufpreis keine geeignete Käufer*in und erst recht keine Bank anlocken. Insofern ist gerade in den letzten Jahren vor dem Verkauf das Schlank- und Attraktivmachen des Unternehmens wichtig, selbst wenn dafür frisches Geld in die Hand genommen werden muss.

Der Käufer muss aus dem Unternehmensertrag nach allen Kosten den Kaufpreis an die Bank zurückzahlen und die Darlehensvaluta verzinsen. Für den Firmenwert hat er da in der Regel nur 8 Jahre Zeit. Für Betriebs- und Geschäftsausstattung wird die Laufzeit durch die noch vorhandenen Nutzungsdauer bestimmt. Lediglich für Immobilien kann er sich bis zu 20 Jahre Zeit lassen. Also muss er den Kaufpreis über den Ertragswert prüfen und nicht den Substanzwert oder gemischte Verfahren anwenden. Wenn jahrelang die Bilanz im Rahmen der geltenden Gesetze so gestaltet wurde, dass der Liquiditätsabfluss durch Steuerzahlungen minimiert wurde, also kein oder nur wenig Gewinn ausgewiesen wurde, dann fällt der Ertragswert entsprechend niedrig aus. Insofern sollte in den Jahren vor dem Verkauf auch gezeigt werden, welche Ertragskraft in dem Unternehmen steckt. Einen guten Anhaltspunkt zum Unternehmenswert leistet der Unternehmenswertrechner der Unternehmenswerkstatt und der KMURechner.

Nur zu schnell lässt sich der Unternehmer vom Tagesgeschäft einholen und ablenken. Dies vor allem, wenn er insgeheim doch von seiner Leistungsfähigkeit und Unersetzbarkeit überzeugt ist. Insofern ist ein schriftlicher Fahrplan, der die Meilensteine aufzeigt und der auch regelmäßig von den beteiligten Personen hinterfragt wird, ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Natürlich kann und weiß der Abgeber aufgrund seiner Erfahrung Vieles besser. Aber auch die Nachfolger*in muss die Chance haben, sich in sein neues Unternehmen einzubringen und seine Duftmarken zu setzen. Zudem lernt man bekanntlich aus Fehlern am Besten. Dies geht aber nur, wenn der Abgeber Fehler zulässt und nicht den Nachfolger mit seiner guten Absicht und Fürsorge erdrückt.

Jede Nachfolge ist individuell und damit kann diese Liste nicht abschließend und vollständig sein. Sie zeigt wesentliche Fehlerquellen auf. Wenn es gelingt, diese zu vermeiden, sind die Chancen auf eine erfolgreiche Nachfolge und den Weiterbestand des Unternehmens auch in Zeiten eines schwierigen wirtschaftlichen Umfeldes deutlich gestiegen: