Führung in der Krise

Für viele Betriebe bedeutet das: Die Planbarkeit nimmt ab, der wirtschaftliche Druck steigt, und zentrale, im ungünstigsten Fall existenzielle Entscheidungen wie Stellenabbau oder Standortschließungen müssen häufig unter hoher Unsicherheit getroffen werden. Diese wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen wirken sich dabei nicht nur auf klassische Kennzahlen wie Umsatz, Kosten und Ergebnis aus: Sie verändern auch das Miteinander und die Stimmung innerhalb der Unternehmen.

Krisen verstärken dysfunktionale Muster

In Krisenzeiten geraten Unternehmen häufig in ein Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Handlungsdruck – etwa der Anpassung von Kapazitäten oder der Sicherung der Ertragslage – und der Notwendigkeit, strategisch handlungsfähig zu bleiben, beispielsweise durch Innovation oder Mitarbeiterbindung.

Auf Ebene der Geschäftsleitung zeigt sich dabei oft ein Dilemma: Einerseits besteht der Anspruch, Sicherheit und Orientierung zu geben, andererseits herrscht auch dort Unsicherheit. Die Folge sind nicht selten widersprüchliche oder zurückhaltende Botschaften gegenüber Führungskräften und Mitarbeitenden.

Auch die Zusammenarbeit verändert sich spürbar. Abstimmungen und Besprechungen nehmen zu, Entscheidungen werden zäher und langwieriger. Vertrauen kann schwinden, wenn bereichsspezifische Interessen stärker in den Vordergrund rücken als das gemeinsame Ziel. Teams investieren zunehmend Energie in interne Klärungsprozesse oder in die Suche nach Fehlern und Verantwortlichen, anstatt sich auf Wertschöpfung zu konzentrieren. Konflikte werden entweder intensiver ausgetragen – oder ganz vermieden.

Auf individueller Ebene steigt die Verunsicherung deutlich. Mitarbeitende reagieren sensibler auf Kommunikation und Entscheidungen, Zukunftsängste nehmen zu. Gleichzeitig stehen Führungskräfte unter erheblichem Druck: Sie sollen Orientierung geben, obwohl ihnen selbst oft Klarheit fehlt. Der Umgang mit dieser Spannung führt nicht selten zu Rückzug, verstärktem Kontrollverhalten oder erhöhter Anspannung – mit der Folge, dass sich bestehende Probleme weiter verstärken.

In dem Moment, in dem der Druck am höchsten ist, tappen viele Führungsteams in eine verbreitete Falle: Wichtige Entscheidungen werden hinter verschlossenen Türen getroffen, während der Großteil der Belegschaft uninformiert bleibt. Die Folge ist fast zwangsläufig, dass Mitarbeitende in der Ungewissheit das Schlimmste annehmen: Gerüchte entstehen, die Verunsicherung und Eigendynamik wächst und die Handlungsfähigkeit sinkt.

Gerade deshalb entscheidet sich in Krisenzeiten maßgeblich am Verhalten und an der Kommunikation von Unternehmensleitung und Führungskräften, ob Betriebe in Unsicherheit verharren – oder ob es gelingt, handlungsfähig zu bleiben.

Kommunikation in der Krise: eine zentrale Führungsaufgabe

Generell aber besonders in wirtschaftlich schwierigen Phasen empfiehlt sich: häufig und regelmäßig kommunizieren. Klar in der Sache, jedoch ohne Dauerschleifen. Botschaften sollten über alle Führungsebenen hinweg abgestimmt sein, mit aktiver Rückkopplung aus den Teams zurück in die Führungsrunden. Persönliche, direkte Kommunikation mit echter Dialogbereitschaft und Empathie für die Sorgen der Mitarbeitenden ist in der Krise das wichtigste Mittel, um Orientierung und größtmögliche Sicherheit zu vermitteln.

Eine souveräne Kommunikation, die das Vertrauen der Mitarbeitenden in Handeln und Entscheidung der Geschäftsführung stärkt, entsteht jedoch nicht durch das Vorspielen unerschütterlicher Zuversicht, sondern durch Ehrlichkeit und Authentizität. Führungskräfte dürfen auch Unwissenheit oder die eigene Unsicherheit offen benennen. Aussagen wie „Ich weiß dafür im Augenblick noch keine Lösung" oder „Dazu ist noch keine Entscheidung getroffen" wirken dabei nicht schwach, sondern glaubwürdig und nahbar. Auch negative Botschaften wie die Einführung von Kurzarbeit oder der Abbau von Stellen gehören geteilt: nicht vorschnell und unvorbereitet, sondern gut durchdacht und mit klaren Botschaften, die auch das langfristige Ziel der Maßnahmen vermitteln. Nur bei akuten Krisenthemen, die unmittelbares Handeln erfordern, ist Schnelligkeit das Gebot der Stunde.

Wie gute Kommunikation in der Krise gelingen kann

1. Überblick geben – die Wahrheit der Situation:

Was sind Anlass/Themen/Probleme/Herausforderungen in der aktuellen Unternehmens-situation? Gibt es besondere Ziele oder Maßnahmen? Führungskräfte sollten diese Punkte klar benennen und in ihren Botschaften mögliche Widerstände antizipieren.

2. Kontakt zu den Mitarbeitenden herstellen – zuhören, ernst nehmen, Bedenken aushalten:

Krisen können starke emotionale Reaktionen erzeugen. Dialogbereitschaft und echtes Zuhören erzeugen Verständnis statt Abwehr und helfen, hinter Vorwürfen Zweifel, hinter Drohungen Warnungen und hinter Kritik Unverständnis der Mitarbeitenden zu erkennen.

3. Anschluss schaffen – gemeinsam handlungsfähig bleiben:

Das Ziel ist, das Team hinter sich zu wissen – mitdenkend, mitgestaltend, bereit für die schwierigen Phasen. Hier gilt es im Dialog zu überzeugen, Chancen der Situation und Möglichkeiten der Mitgestaltung aufzuzeigen, gemeinsam Kompromisse und Alternativen zu prüfen und gleichzeitig Entscheidungen klar und nachvollziehbar zu kommunizieren.

Weiterbildungsnetzwerk & New Leadership-Zertifikatslehrgang

Am 16. Juli bietet das Weiterbildungsnetzwerk der IHK zu Coburg einen Impulsvortrag zum Thema „Führen in der Krise“ an.

Seminare aus dem IHK-Zertifikatslehrgang „New Leadership“ mit Themen wie „Führen in Zeiten der Veränderung“, „Schwierige Gespräche führen“ oder „Coaching-Kompetenz für Führungskräfte“ rüsten Sie und Ihre Teams für moderne, souveräne Führung – auch und gerade in Krisenzeiten. Die Seminare sind auch als Inhouse-Seminare auf Anfrage buchbar. Weitere Informationen finden Sie im Veranstaltungskalender.