80 Jahre ACO Ahlmann

Regen fällt. Das ist der Anfang von allem.

Er fällt auf ein Stadiondach in München, auf eine Logistikfläche in Büdelsdorf, auf eine Straße in Fernost. Und in dem Moment, in dem der Regen auch mal heftig auftrifft, wird aus dem Wasser ein Problem – oder aber eine Ressource. Was von beidem, entscheidet die Technologie darunter.

ACO baut diese Technologie. Auffangen, reinigen, speichern, wiederverwenden: Vier Verben, die eine ganze Firma beschreiben. Und ein Leitsatz, der zum Überlegen bringt: Menschen vor Wasser schützen. Und Wasser vor Menschen.

Man muss einen Moment darüber nachdenken, was das heißt. Beide Seiten sind schutzbedürftig.Das Wasser ist nicht nur Bedrohung, die man wegleitet. Es ist auch etwas, das man vor uns bewahren muss. Wer so denkt, denkt nicht in Abflüssen. Er denkt in Kreisläufen.

Dass diese Denkweise ausgerechnet hier entstanden ist, ist kein Zufall. Schleswig-Holstein ist ein Land, in dem Wasser zur DNA gehört. Nordsee im Westen, Ostsee im Osten, dazwischen Marsch, Geest, Deiche, Siele, Kanäle. Wer hier siedelt, verhandelt seit Jahrhunderten mit dem Wasser: Man holt sich Land, man gibt welches zurück, man schützt sich. Ohne das Wasser je zu besiegen. Ein Unternehmen, das für die Welt den Umgang mit Regen organisiert, kommt aus einem Land, das genau das seit jeher lernen musste.

Vor achtzig Jahren, 1946, in Büdelsdorf, leitete Käte Ahlmann die Carlshütte, eine Eisengießerei, eines der ersten Industrieunternehmen Schleswig-Holsteins. Kriegsende. Reparationen standen an. Die Zukunft der Gießerei war unsicher. Niemand wusste, wie es weitergehen würde. Doch Käte Ahlmann tat etwas: für den Wiederaufbau wurde Beton dringend gebraucht. So gründete sie die Betonsparte des Unternehmens gemeinsam mit ihrem Sohn Josef-Severin aus.

Diese Ausgründung ist heute ACO.

"Das war eine sehr mutige und vor allem vorausschauende Entscheidung", sagt Lea Woldag-Schwauna von der ACO Holding. "Denn ACO ist heute ein weltumspannendes Unternehmen. Das ließ sich damals noch gar nicht so absehen. Man würde jetzt gerne sagen, man hat einfach den Mut aufgebracht. Es war aber ein Schritt, den man gehen musste."

Das Land, in dem das geschah, war im selben Jahr genauso ungewiss. Schleswig-Holstein wurde 1946 gegründet, überfüllt mit Flüchtlingen und Vertriebenen, ohne Industrie, die den Namen verdient hätte. Hunderttausende Menschen, die alles verloren hatten, sollten hier eine Heimat finden. Beide, Land und Firma, fingen im selben Moment mit dem an, was da war. Es ist dieselbe Bewegung, die bei ACO später zum Geschäftsmodell wird: aus einem trüben Zulauf das Brauchbare herausholen.

Zwei Momente haben aus dem regionalen Betrieb einen globalen gemacht. Der erste: 1972, Olympische Spiele in München. ACO ging mit einem Prototyp aus Polymerbeton ins Rennen, die ACO-Drain Entwässerungsrinne, und bekam den Zuschlag fürs Olympiastadion. Vierzig Jahre später, beim Umbau, funktionierten die Rinnen noch. Sie hätten weitere Jahrzehnte gehalten.

Der zweite Moment: Hans-Julius Ahlmann tritt vor 45 Jahren ein, mitten im Aufschwung, denkt groß, treibt die Internationalisierung. Mehr als 50 Länder, rund 5.500 Mitarbeitende weltweit.

Und trotzdem wird das Unternehmen nicht mit einem dicken Regelwerk gesteuert. "Wir haben tatsächlich wenig Prozesse", sagt Woldag-Schwauna. "Das ist für viele Neueinsteiger erstmal ungewohnt." Statt Abteilungen: Schwarmintelligenz. Competence Center, in denen sich die zusammenfinden, die am meisten wissen, und die Sache vorantreiben. Was fehlt an Prozessen, ist da an Geschwindigkeit.

Josef-Severin Ahlmann hat einen Satz geprägt, den sie hier noch immer benutzen: "Mut zur Panne." Daraus ist ein zweiter geworden: "Wer keine Fehler macht, macht auch sonst nicht viel."

Ein Unternehmen, das Fehler zulässt, kann Risiken eingehen. "Wir sind kein Unternehmen, das sich durch Sicherheitsdenken Chancen verbaut. Wir gehen eher mal einen Schritt weiter ins Risiko."

"Die Familie Ahlmann übernimmt Verantwortung für weltweit 5.500 Familien", sagt Woldag-Schwauna, „und erwartet das auch von den Mitarbeitern." Wer ein Projekt hat, ist verantwortlich – und bekommt die Freiheit dazu. Das eine gibt es nicht ohne das andere.

Was die Menschen hält, hat einen Namen: ACO-Spirit. Nähe, Mut, Bodenhaftung, Begeisterung. Vier Wörter, die in jeder Broschüre stehen könnten. Bei ACO sind sie hinterlegt. "Nähe" heißt konkret: "Ich kenne die Familien der Mitarbeitenden und verstehe, wenn Privates mal vorgeht."

Genau hier zeigt der Standort seine stille Stärke. ACO hat auch Werke in der Nähe von Metropolregionen und kämpft dort mit denselben Problemen wie alle. In Schleswig-Holstein ist etwas anders: "Wir sind oft nicht nur durch die Arbeit verbunden, sondern auch im Sportverein." Man begegnet sich zweimal – im Werk und am Spielfeldrand. Das erzeugt eine Authentizität, die sich nicht kaufen lässt, und sie ist der Grund, warum Menschen hier nicht nur arbeiten, sondern bleiben.

"Bodenhaftung" wiederum ist bei ACO keine Metapher. Es ist eine Ortsangabe. Auf dem Gelände der Carlshütte, wo heute jährlich die NordArt stattfindet, eine der größten Ausstellungen zeitgenössischer Kunst Europas, stehen sie buchstäblich auf dem Fundament eines der ersten Industrieunternehmen des Landes. "Hier ist so viel Energie und Herzblut eingeflossen", sagt Woldag-Schwauna. Hieraus entsteht die Identität des Hauptsitzes. Die Länder steuern sich aber selbst, denn sie kennen die Herausforderungen vor Ort am besten; Büdelsdorf hält schützend die Hand darüber.

Die Familie Ahlmann lebe seit Jahrzehnten das Prinzip, Menschen willkommen zu heißen. Gäste sollen sich wohlfühlen, ihre Bedürfnisse werden vorausgedacht. "Dieses Investieren in langfristige Beziehungen ist ein entscheidender Faktor dafür, dass wir hier gerne sind." Es ist, nebenbei, dieselbe Kompetenz, die dieses Land seit 1946 üben musste.

NordArt. Kieler Woche. Segelsport. Die Olympia-Bewerbung. Bei anderen Unternehmen verwaltet das eine Abteilung, und irgendwo steht dann das Wort Verantwortung. Bei ACO gibt es diese Abteilung nicht. "Das ist keine vorher geplante Unternehmensentscheidung", sagt Woldag-Schwauna, "sondern ein Antrieb aus uns selbst heraus."

Viele hier sind segelbegeistert – keine Zufallsneigung in einem Land, in dem das Wasser vor der Tür liegt. Man unterstützt, was der eigenen Leidenschaft für Exzellenz und Technik entspricht, und was den Ort besser macht, an dem man lebt.

Und wo drückt der Schuh? An derselben Stelle wie bei allen hier: bei der Infrastruktur (Stichwort A 20), beim Straßenausbau, bei der Bahn. Ein Unternehmen, das die Welt beliefert, braucht Wege aus dem Land heraus. Die zu bauen ist nicht seine Aufgabe.

Bleibt die Frage, die man einem Unternehmen stellt, das im selben Jahr entstanden ist wie das Land, in dem es steht. Beide werden achtzig. Was wünscht man da?

Woldag-Schwauna wünscht sich nichts Neues. Sie wünscht sich einen anderen Blick auf das, was schon da ist.

"Ich wünsche uns Mut und mehr Selbstverständnis dafür, dass wir hier zwischen den Meeren eine tolle Metropolregion sind. Wir sollten mit Stolz rausgehen und sagen: Aus diesen Grundbedingungen machen wir jetzt was."