Jetzt übernehme ich

Jetzt übernehme ich

Loslassen ist schwer. Übernehmen aber auch. Der Generationenwechsel wird für unseren Wirtschaftsstandort zunehmend zu einer zentralen Zukunftsaufgabe. Schon heute sind laut aktuellen KfW-Daten 57 Prozent der mittelständischen Unternehmerinnen und Unternehmer 55 Jahre oder älter. Bis Ende 2029 steht bundesweit jedes Jahr bei rund 109.000 Unternehmen eine Übergabe an die nächste Generation oder eine externe Nachfolge an.
Gleichzeitig werden jährlich etwa 114.000 Unternehmen ihren Betrieb einstellen, weil sich keine geeignete Nachfolgerin oder kein geeigneter Nachfolger findet. Auch Baden-Württemberg ist vom Generationenwechsel besonders betroffen:
Nach dem KfW-Mittelstandsatlas 2024 planen rund 17 Prozent der kleinen und mittleren Unter nehmen im Land innerhalb von fünf Jahren eine Unternehmensnachfolge. Manchmal wachsen Tochter oder Sohn in den Betrieb hinein, übernehmen Verantwortung und führen weiter, was die Eltern aufgebaut haben. Wenn eine solche familieninterne Übergabe gelingt, ist das ein starkes Signal für Kontinuität und unternehmerischen Mut über Generationen hinweg.
Doch selbstverständlich ist dieser Weg längst nicht mehr. Der DIHK-Report Unternehmensnachfolge zeigt, dass externe Übergaben zunehmend an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklung bestätigt auch die IHK Karlsruhe: In der Nachfolgeberatung steigt der Anteil der Unternehmen, die eine Übergabe außerhalb der eigenen Familie anstreben. Als größtes Hemmnis gilt dabei die Suche nach geeigneten Nachfolgerinnen und Nachfolgern.

Damit geht es bei der Unternehmensnachfolge um weit mehr als einen Wechsel an der Spitze. Es geht um Arbeitsplätze, Know-how, Kundenbeziehungen und darum, gewachsene Unternehmen in die nächste Generation zu führen. Wie kann eine Übergabe gelingen? Was müssen Übergebende und Übernehmende beachten? Und wie finden die richtigen Menschen überhaupt zueinander?

IHK-Nachfolgemoderator Hauke Schmidt

Zahlreiche Unternehmerinnen und Unternehmer stehen in den kommenden Jahren vor der Herausforderung, ihre Unternehmen zu übergeben. Dabei gestaltet sich insbesondere die Suche nach geeigneten Nachfolgerinnen und Nachfolgern zunehmend schwieriger. Die Nachfolgemoderation der IHK Karlsruhe unterstützt dabei, Nachfolgeprozesse frühzeitig anzugehen und strukturiert zu gestalten.

Die IHK Karlsruhe ist seit dem 1. Januar 2026 Teil des vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus geförderten Projekts „Moderation von Unternehmensnachfolgen in kleinen und mittleren Unternehmen (2)“, das von der Europäischen Union kofinanziert wird. Der Nachfolgemoderator der IHK Karlsruhe, Hauke Schmidt, unterstützt Unternehmen und Nachfolgeinteressierte bei der Vorbereitung und Umsetzung von Unternehmensnachfolgen.
Ein zentraler Bestandteil sind Erst- und Orientierungsgespräche. Dabei wird die individuelle Situation analysiert und gemeinsam werden die nächsten Schritte besprochen. Schmidt hilft bei der Entwicklung einer passenden Nachfolgestrategie, begleitet die Suche nach geeigneten Nachfolgerinnen und Nachfolgern, vermittelt bei Bedarf passende Netzwerkpartner und moderiert als neutraler Ansprechpartner Gespräche zwischen Übergebenden und potenziellen Übernehmenden.

„Ziel ist es, die Beteiligten während des gesamten Übergabeprozesses zu begleiten und als unabhängige Anlaufstelle gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln“, so Schmidt.

Innerhalb des Förderprojekts stellt der Moderator für Übergabeinteressierte Inserate in die Unternehmensbörse nexxt-change ein und unterstützt so dabei, Unternehmen sichtbar zu machen und passende Nachfolgeinteressierte zu erreichen. Auch Übernahmeinteressierte können bei der Erstellung eines passenden Suchinserats unterstützt werden.
Ergänzt wird das Angebot durch verschiedene Informations- und Netzwerkveranstaltungen, darunter Seminarreihen, Vorträge und Webinare rund um die Unternehmensnachfolge. Diese Formate bieten praxisnahe Impulse, ermöglichen den Erfahrungsaustausch und helfen dabei, wichtige Kontakte für den Nachfolgeprozess zu knüpfen.

Darüber hinaus erhalten Übernahmeinteressierte die Möglichkeit, ihre Übernahmevorhaben in kurzen Pitches einem Expertennetzwerk aus Steuer- und Rechtsberatung, Banken und M&A-Beratung vorzustellen und wertvolle Rückmeldungen für ihre nächsten Schritte zu erhalten.

Hauke Schmidt begleitet als zentraler Ansprechpartner Unternehmen und Nachfolgeinteressierte und trägt dazu bei, tragfähige Nachfolgelösungen für die regionale Wirtschaft zu entwickeln.

Der Nachfolgemoderator: Hauke Schmidt, Tel.: +49 721 174-133, hauke.schmidt@karlsruhe.ihk.de, www.ihk.de/karlsruhe, Nr. 7040784

Unternehmerinnen und Unternehmer sollten sich idealerweise fünf bis zehn Jahre vor dem geplanten Ausscheiden mit ihrer Nachfolge beschäftigen. Wichtig ist zunächst die persönliche Zielsetzung, die Analyse der Unternehmenssituation und die Prüfung möglicher Nachfolgewege.
Wer frühzeitig startet, erhöht die Chancen, eine passende Nachfolge zu finden und den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern. Nachfolge ist kein kurzfristiges Ereignis, sondern ein strategischer Prozess.

Natürlich können persönliche, familiäre, rechtliche oder steuerliche Fragen einen Nachfolgeprozess erschweren. Nach unserer Erfahrung sind sie aber nur selten der Hauptgrund, warum eine Unternehmensnachfolge nicht zustande kommt.
Wenn wir unsere IHK-Beratungen analysieren, sehen wir vor allem drei Herausforderungen: die Suche nach einer geeigneten Nachfolgerin oder einem geeigneten Nachfolger, einen zu späten Beginn der Nachfolgeplanung und die Einigung auf einen realistischen Kaufpreis.

Gerade beim Kaufpreis treffen häufig unterschiedliche Erwartungen aufeinander. Viele Inhaberinnen und Inhaber bewerten verständlicherweise ihr Lebenswerk, während Übernahmeinteressierte und finanzierende Banken vor allem auf die künftigen Erträge und den Investitionsbedarf schauen. Hinzu kommen gestiegene Finanzierungskosten und eine restriktivere Kreditvergabe.

Die größte Herausforderung bleibt jedoch, rechtzeitig eine passende Nachfolge zu finden. Das familiäre Umfeld sollte man dennoch nicht unterschätzen. Gerade bei familieninternen Übergaben können unterschiedliche Erwartungen, Rollenverständnisse und emotionale Bindungen am Ende entscheidend für den Erfolg oder das Scheitern der Nachfolge sein.

Eine gelungene und nachhaltige Unternehmensnachfolge zeichnet sich für mich dadurch aus, dass sie rechtzeitig geplant, offen kommuniziert und gut vorbereitet wird. Es geht nicht nur darum, eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zu finden, sondern die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.
Für viele Inhaberinnen und Inhaber ist ihr Unternehmen ein Lebenswerk. Umso wichtiger ist es, Verantwortung mit großer Sorgfalt zu übertragen und der nächsten Generation den nötigen Freiraum für eigene Entscheidungen zu geben. Gleichzeitig sollte die Nachfolgerin oder der Nachfolger fachlich, persönlich und kulturell zum Unternehmen passen.

Nachfolge bedeutet nicht nur, Verantwortung zu übertragen, sondern auch Vertrauen zu schenken. Warren Buffett hat es treffend formuliert: „Mein Nachfolger wird erfolgreicher sein als ich, alles andere wäre gelogen.“ Wer der nächsten Generation diesen Freiraum gibt, schafft die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung.
Am Ende ist eine Unternehmensnachfolge dann gelungen, wenn ein Lebenswerk nicht einfach abgegeben, sondern verantwortungsvoll weitergegeben wird und dadurch eine tragfähige Zukunftsperspektive für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden entsteht.

Anja Koch mit ihrem Vater, dem Unternehmensgründer, Ulrich Koch.

Nach dem plötzlichen Tod ihres Vaters übernahm Anja Koch im Februar 2026 die Geschäftsführung des Familienunternehmens GMEC. Im Gespräch erzählt sie von einer über viele Jahre vorbereiteten und dann doch unvermittelt eingetretenen Nachfolge und davon, dass es manchmal einfach nur Mut braucht.

Mein Vater hat GMEC vor rund 20 Jahren gegründet. Zuvor war er technischer Leiter eines tschechischen Unternehmens mit Verwaltungsstandort in Deutschland. Der Grundgedanke seiner Selbstständigkeit war, kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland den Zugang zu Fertigungsmöglichkeiten in Osteuropa zu ermöglichen.
Dabei blieb es weder bei KMU noch bei der Leiterplattenbestückung. Als ein Kunde fragte, ob wir ihn auch im Bereich Mechanik unterstützen könnten, entstand daraus unser zweites Standbein. Inzwischen arbeiten wir sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für größere Konzerne.

Unser Portfolio umfasst in der Elektronik Leiterplatten, Leiterplattenbestückung, Kabelkonfektion und Schaltschrankverdrahtung, in der Mechanik Blech-, Dreh- und Frästeile. Am liebsten verbinden wir beide Bereiche miteinander, bis hin zum kompletten Gerätebau. Dafür greifen wir auf ein gewachsenes Netzwerk von rund 50 spezialisierten Herstellern in Deutschland, Tschechien und Fernost zurück. Wenn es das Projekt erfordert, führen wir die verschiedenen Komponenten bei uns im Haus zusammen und übernehmen auch die Montage.

Ich bin vor über 16 Jahren ins Familienunternehmen eingestiegen. Mit meinem BWL-Studium wurde ich mitten in der Finanzkrise fertig, als der Berufseinstieg nicht gerade einfach war. Mein Vater bot mir an, zunächst bei GMEC mitzuarbeiten. Eigentlich war das als Übergang gedacht. Daraus sind inzwischen über 16 Jahre geworden.
Bei GMEC habe ich schnell angefangen, bestehende Abläufe zu hinterfragen, Prozesse zu strukturieren und stärker zu digitalisieren. Dazu gehörte auch, die Nutzung unseres bestehenden ERP-Systems auszubauen und Abläufe darüber effizienter abzubilden.
Mein Vater hat mir früh viel Freiheit und Verantwortung gegeben. Von Anfang an war ich in Personalthemen eingebunden und habe die Führung eines kleinen Teams mit übernommen, obwohl ich noch keine Führungserfahrung hatte. Vieles habe ich direkt in der Praxis gelernt und bin so Schritt für Schritt in meine Rolle im Unternehmen hineingewachsen.

Rückblickend waren diese 16 Jahre ein schrittweises Hineinwachsen in die Nachfolge, auch wenn wir sie damals nie als solche gesehen haben. Es war keineswegs immer klar, dass ich das Unternehmen einmal übernehmen würde. GMEC war sehr stark von meinem Vater geprägt, und ich habe lange daran gezweifelt, ob ich das Unternehmen irgendwann alleine fortführen könnte. Über viele Jahre haben mein Vater und ich das Unternehmen gemeinsam geführt und uns die Verantwortung geteilt. Seit 2015 war ich Prokuristin, außerdem gab es eine Generalvollmacht und ein Notfallhandbuch.
Dann ging alles viel schneller als erwartet. Im Herbst 2025 erkrankte mein Vater schwer. Meinen Einstieg als Geschäftsführerin und die Übergabe konnten wir noch gemeinsam regeln.
So wurde aus dem schrittweisen Hineinwachsen innerhalb kürzester Zeit die alleinige Verantwortung für das Unternehmen.

Der Gang in die Firma war oft schwer. GMEC war für mich untrennbar mit meinem Vater verbunden. Plötzlich lief er morgens nicht mehr an meinem Fenster vorbei.
Die größte Herausforderung war, dass ich als Tochter getrauert habe und als Unternehmerin vom ersten Tag an funktionieren musste. Kunden, Mitarbeitende und Lieferanten brauchten Entscheidungen und Antworten. In dieser ersten Zeit war ich im Überlebensmodus und habe einfach gemacht, was notwendig war. Geholfen hat mir, dass ich viele Aufgaben bereits kannte und ein großartiges Team an meiner Seite hatte, das mich sehr unterstützt hat.
Was möchten Sie von Ihrem Vater bewahren, und wo setzen Sie bewusst eigene Akzente?
Ich möchte vor allem das bewahren, was mein Vater vorgelebt hat: die Nähe zu unseren Kunden, die unkomplizierte Zusammenarbeit und die Flexibilität, den Pragmatismus und die Kreativität, auch für ungewöhnliche Anforderungen eine Lösung zu finden.

Gleichzeitig führe ich das Unternehmen auf meine eigene Art weiter. Ich arbeite mit klar verteilten Verantwortlichkeiten und vertraue auf die jeweiligen Stärken im Team. Außerdem möchte ich Marketing und Akquise stärker vorantreiben und unseren Kunden noch deutlicher zeigen, wie breit wir inzwischen aufgestellt sind.
Ein Thema, das mich dabei besonders begleitet, ist Mut. Mein Vater selbst hat viel Mut bewiesen, als er sich aus einer sicheren Position heraus selbstständig gemacht hat, während zwei seiner Kinder mitten im Studium waren und meine kleine Schwester gerade sieben Jahre alt war. Später hat er über mich gesagt: „Sie kann das schon, sie muss nur mutig sein.“ Dieser Satz begleitet mich bis heute. Aus meinen Zweifeln ist inzwischen Mut geworden und vor allem die Lust darauf, sein Erbe fortzuführen und GMEC in die Zukunft zu führen.

Natürlich ist unsere Branche nach wie vor stark männlich geprägt. Ich bin aber seit 16 Jahren dabei, kenne viele unserer Kunden und Partner schon lange und habe keine besonderen Akzeptanzprobleme erlebt.
Für mich steht deshalb weniger die Frage im Vordergrund, ob ich als Frau ein technisches Unternehmen führen kann, sondern wie ich meine Rolle als Geschäftsführerin ausfülle. Dabei vertraue ich auf die unterschiedlichen Kompetenzen in unserem Team und darauf, gemeinsam die richtigen Lösungen für unsere Kunden zu finden.

Vieles. Es sind oft kleine Situationen im Alltag, in denen ich denke: Das würde ich jetzt gerne kurz meinen Vater fragen. Er hatte über viele Jahre unglaublich viel Wissen und Erfahrung gesammelt und wusste bei vielen Dingen sofort eine Antwort.
Dadurch ist mir noch bewusster geworden, wie wertvoll das Wissen ist, das sich über Jahrzehnte in einem Unternehmen ansammelt. Wir möchten dieses Wissen künftig noch besser dokumentieren und zugänglich machen.

Bürokratie ist für uns ein großes Thema. Ein aktuelles Beispiel ist die europäische Verpackungsverordnung PPWR. Die Anforderungen sind komplex, und auch bei vielen unserer Geschäftspartner besteht noch Unsicherheit über die konkrete Umsetzung.
Als kleines Unternehmen können wir nicht für jedes neue regulatorische Thema Spezialisten vorhalten. Gleichzeitig lässt sich die Verantwortung nicht vollständig auslagern. Sich immer wieder in neue Anforderungen einzuarbeiten und diese zuverlässig umzusetzen, bindet viel Zeit und Kapazität, die uns an anderer Stelle fehlt.

Für mich ist die Nachfolge eine persönliche Entwicklung, die schrittweise verläuft. Mit jeder Entscheidung und jeder neuen Situation wächst das Vertrauen in meinen eigenen Weg.
In einigen Jahren ist die Nachfolge für mich gelungen, wenn GMEC wirtschaftlich gesund dasteht, sich weiterentwickelt hat und ich zurückblicken und sagen kann: Ich habe bewahrt, was mein Vater aufgebaut hat, und gleichzeitig meinen eigenen Weg mit dem Unternehmen gefunden.

Info: www.gmec-electronics.com, anja.koch@gmec-electronics.com

Familie Frank

Bei der Frank GmbH in Kraichtal-Neuenbürg hat zum 1. Juli 2026 die nächste Generation übernommen. Der Übergang zeigt, wie eine familieninterne Nachfolge gelingen kann: mit frühzeitiger Einbindung, klaren Zuständigkeiten und Raum für eigene Ideen.

Aus einem landwirtschaftlichen Betrieb hat die Familie Frank über Jahrzehnte ein vielseitiges Unternehmen entwickelt. Neben dem Ackerbau gehören heute unter anderem Kompostierung, die Verwertung von Grünschnitt, die Bereitstellung von Biobrennstoffen sowie Rindenmulch und Erdenprodukte zum Geschäft. Diese breite Aufstellung war das Ergebnis zahlreicher Investitionen und einer kontinuierlichen Anpassung an neue wirtschaftliche Rahmenbedingungen.

Nun führen Jochen und Heiko Frank den Betrieb in der nächsten Generation weiter. Beide waren bereits lange vor der offiziellen Übergabe in das Tagesgeschäft eingebunden. Dadurch konnten Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse schrittweise übertragen werden. Karin und Günther Frank bleiben dem Unternehmen zunächst verbunden, ziehen sich aber zunehmend aus der operativen Leitung zurück.

Eine besondere Herausforderung familieninterner Nachfolgen besteht darin, berufliche und private Rollen voneinander zu trennen. Die Familie hat deshalb klare Zuständigkeiten geschaffen und gelernt, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Für die neue Generation gehört dazu auch, neben den betrieblichen Anforderungen ausreichend Zeit für das eigene Familienleben einzuplanen.

Der Generationswechsel wurde am 27. Juni gemeinsam mit Kundinnen und Kunden und langjährigen Wegbegleitern gefeiert. Seit dem 1. Juli liegt die Verantwortung offiziell bei den Nachfolgern. Bewährte Werte wie Verlässlichkeit und persönliche Zusammenarbeit sollen erhalten bleiben, zugleich wollen die neuen Betriebsleiter eigene Impulse setzen.
Das Beispiel der Frank GmbH macht deutlich: Eine Nachfolge ist kein einzelner Termin, sondern ein längerer Prozess. Entscheidend sind Vertrauen, klare Absprachen und die Bereitschaft der bisherigen Generation, Verantwortung tatsächlich abzugeben.

Auftaktveranstaltung des Nachfolge Meetup in der IHK

Wer ein Unternehmen übernehmen möchte, braucht mehr als eine gute Idee. Es geht sowohl um Kontakte als auch um Know-how, Finanzierungsmöglichkeiten und vor allem den Zugang zu den richtigen Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern.

Am 28. Juli 2026 kam das Netzwerk erstmals in kleiner Runde zusammen. Laut IHK-Nachfolgemoderator Hauke Schmidt ist das Meetup „nicht einfach ein weiterer unverbindlicher Netzwerktreff, sondern ein aktives Arbeits- und Matchingformat, bei dem Übernahmeinteressierte sichtbar werden, Kontakte entstehen, die relevanten Akteure der Unternehmensnachfolge zusammenkommen und gemeinsam an konkreten Lösungen arbeiten.“

Ziel ist es, potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger mit Expertinnen und Experten zusammenzubringen, die Unternehmen in Nachfolgeprozessen begleiten, und damit neue Verbindungen zu schaffen, aus denen im besten Fall konkrete Unternehmensnachfolgen entstehen.

Ein zentrales Element des neuen Formats sind regelmäßige Kurz-Pitches von Übernahmeinteressierten. In drei bis fünf Minuten stellen die Kandidatinnen und Kandidaten sich selbst, ihren beruflichen Hintergrund und ihre Motivation vor. Gleichzeitig skizzieren sie, welche Art von Unternehmen sie perspektivisch übernehmen möchten. Beim ersten Treffen nutzten bereits fünf Übernahmeinteressierte diese Möglichkeit.

Auch künftig sollen die Pitches regelmäßig stattfinden und qualifizierten Nachfolgeinteressierten eine Bühne bieten.

Info: hauke.schmidt@karlsruhe.ihk.de

Kultur- und Führungsthemen werden häufig unterschätzt bei Unternehmensnachfolgen und damit verbundenen Eigentümer- oder Managementwechseln. Der Fokus liegt nahezu ausschließlich auf finanztechnischen und geschäftsstrategischen Themen.
Oft wird übersehen, dass neue Eigentümerinnen oder Eigentümer beziehungsweise Topmanagerinnen und -manager aus einer anderen Firmenkultur bzw. Organisation kommen und eigene Ideen bzw. Verhaltensmuster mitbringen. Auch nachfolgende Familienangehörige können völlig neue Vorstellungen zur Unternehmensführung haben.

Wenn diese auf etablierte Denk- und Vorgehensweisen treffen, kann das zu einer massiven Unsicherheit im Kundenumfeld, bei Belegschaft und Führungskräften führen – mit dramatischen Folgen für den Unternehmenserfolg. Dem Amerikaner Peter Drucker wird der Satz zugeschrieben: „Kultur verspeist Strategie zum Frühstück“.
Indem Sie frühzeitig und gezielt auf die für nachhaltigen Erfolg entscheidenden „weichen“ Faktoren setzen und die richtige Balance zwischen Emotionalität und Rationalität finden, stärken Sie Vertrauen und Glaubwürdigkeit und damit die Basis für andauernde Spitzenleistung in Ihrer Organisation.

Oder in anderen Worten: Eine nachhaltige Unternehmensnachfolge ist dann gesichert, wenn zutiefst menschlich geprägte Faktoren wie Überzeugungen, Werte, Führungsstil, Organisationskultur, Entscheidungsfindung und der Umgang zwischen bisherigen und neuen Eigentümern geregelt sind.
Autor: Dirk Deuster, Berater/Trainer/Coach