Die Uhr tickt - Unternehmensnachfolge in der Praxis

Die Uhr tickt – für immer mehr Unternehmerinnen und Unternehmer rückt der Moment näher, das Lebenswerk in neue Hände zu geben. Doch was so einfach klingt, ist oft ein langer Weg. Denn während viele Betriebe auf der Suche nach einer geeigneten Nachfolge sind, fehlt es immer häufiger an Interessentinnen und Interessenten. Der aktuelle DIHK-Nachfolgereport zeichnet ein klares Bild: Bundesweit kommen im Durchschnitt drei nachfolgesuchende Unternehmen auf nur einen potenziellen Übernehmenden.
Entsprechend hoch ist der Informations- und Beratungsbedarf – gerade in der sensiblen Vorbereitungsphase einer Übergabe. Mit verschiedenen neuen wie auch bewährten Formaten begegnet die IHK Karlsruhe diesem Trend und unterstützt sowohl Übergebende als auch Übernehmende mit gezielter Beratung, Veranstaltungen und Vernetzung.

Der Auftakt zur neuen IHK-Veranstaltungsreihe „NextGenLeaders trifft Unternehmensnachfolge“ fand bei der HÖLL Office GmbH in Baden-Baden statt. In einem inspirierenden Interview berichtete Carolin Höll, Geschäftsführerin des Familienunternehmens, von ihren persönlichen Erfahrungen mit der Unternehmensnachfolge. Der Abend bot eine Austauschplattform für zahlreiche Nachfolgerinnen und Nachfolger, die sich den Herausforderungen der Firmenübergabe gestellt haben oder in naher Zukunft stellen werden.
Carolin Höll hat das Thema Unternehmensnachfolge schon zweimal hautnah miterlebt: Als sie fünf Jahre alt war, übernahmen ihr Vater und Onkel das Unternehmen der Großeltern. 24 Jahre später stand sie dann selbst an der Spitze der HÖLL Office GmbH, plötzlich und unerwartet. Ihr Weg dorthin war alles andere als geplant. Die inzwischen 34-Jährige bringt umfangreiche Erfahrungen aus der Unternehmensberatung mit. Nach einem bilingualen BWL-Masterstudium in Paris und Berlin arbeitete sie unter anderem bei McKinsey und betreute dort internationale Kunden in den Bereichen Strategie, HR und Unternehmenskultur. Der Wechsel ins Familienunternehmen bedeutete eine enorme Umstellung – weg von global agierenden Konzernen hin zu einem mittelständischen Betrieb in der badischen Provinz mit 50 Mitarbeitenden. Kurz bevor ihr Vater 2019 während einer Reise in Südfrankreich verstarb, hatte sie sich dennoch mit ihm auf eine halbjährige Hospitanz für die zweite Jahreshälfte verständigt, in der Erwartung anschließend wieder in die weite Welt internationale agierender Unternehmen zurückzukehren.

Herausforderungen in der Trauerphase

Die Entscheidung, das Familienunternehmen zu führen, fiel inmitten der Trauerphase. Gemeinsam mit ihrer Mutter, die als Gesellschafterin weiterhin mitaktiv ist, und zunächst auch mit ihrem Onkel, leitete Carolin Höll den Familienbetrieb. Mit nur 29 Jahren die Geschäftsführung zu übernehmen, stellte Carolin Höll vor einige Herausforderungen. Skepsis im Team war spürbar: Eine junge Frau mit Unternehmensberatungshintergrund als neue Chefin? Viele befürchteten eine zu rigide Führungsweise. Doch Höll bewies Überzeugungskraft und etablierte ihren eigenen, partizipativen Führungsstil. Sie nahm sich in den ersten fünf Monaten intensiv Zeit für Gespräche mit jedem einzelnen Mitarbeitenden, um deren Motivation und Bedürfnisse zu verstehen.
Zusätzlich stellte sich die Herausforderung, Rollenbilder neu zu definieren und die einzelnen Geschäftsbereiche auf den Prüfstand zu stellen, die wenig erträglichen abzustoßen und die übrigen zu synchronisieren. Die HÖLL Office GmbH steht heute auf vier Säulen: IT-Dienstleistungen, von der Einrichtung bis zum Service, Druck- und Kopierlösungen, Raumgestaltung und Arbeitswelten, wo Unternehmen dabei unterstützt werden, moderne und motivierende Arbeitsumgebungen zu schaffen und schließlich noch Bürobedarf, der von Aktenvernichtern bis zur Hafermilch alles liefern kann. Zusätzlich betreibt das Unternehmen eine Papeterie am Sonnenplatz in der Baden-Badener Innenstadt mit den Schwerpunkten Schule, Schenken und Schreiben.
Mit der Zeit wünschte sich Carolin Höll einen Sparringspartner an ihrer Seite. 2023 entschloss sich darum ihr Mann, ein gebürtiger Baden-Badener, der zuvor als Unternehmensberater in München und anschließend als Leiter der Unternehmensstrategie eines Start-ups in Berlin tätig war, ins Familienunternehmen einzutreten.
Insgesamt sieht Carolin Höll die Nachfolge trotz aller Herausforderungen als ein Geschenk an. Mit ihrer Vision, moderne Arbeitswelten zu gestalten, hat sie das Unternehmen, das 2025 sein 50-jähriges Bestehen feiert, in den vergangenen Jahren erfolgreich weiterentwickelt.
Netzwerken als Erfolgsfaktor
Die Veranstaltung „NextGenLeaders trifft Unternehmensnachfolge“ war eine Idee von Carolin Höll, mit der sie auf die IHK zukam und dort auf offene Ohren stieß. Nachfolgeberater Hauke Schmidt erinnert sich: „Bei den letztjährigen Frauenwirtschaftstagen hatte eine junge zukünftige Nachfolgerin bereits eine ähnliche Idee mit uns diskutiert und wir hatten gerade begonnen, zu planen. Umso willkommener war Carolins Angebot, die erste Veranstaltung bei ihr stattfinden zu lassen.“ Der Austausch mit Gleichgesinnten ermöglicht es, aus den Erfahrungen anderer zu lernen und sich gegenseitig zu unterstützen.

Podiumsgespräch

Das Format wurde moderiert von Michael Baukloh, Teamleiter Gründung, Wachstum, Nachfolge und International bei der IHK. In der Diskussionsrunde wurde beispielsweise die Frage aufgeworfen, welche Rolle eine externe Moderation in der Unternehmensnachfolge spielen kann. Gerade in Familienunternehmen sei es von entscheidender Bedeutung, die richtigen Strukturen zu finden, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern, ohne dass Mitarbeitende Führungskräfte gegeneinander ausspielen. Da kann Unterstützung von außen durchaus hilfreich sein. Allerdings passt es nicht für jede Konstellation.
Auch das Hinzuziehen von Fachleuten für spezielle Themen wie rechtliche, steuerliche oder auch technologische Herausforderungen könne helfen, den Erfolg langfristig zu sichern. Ein Exkurs von Theresa Ernst, die gerade dabei ist, den Wechsel von einem Konzern ins Familienunternehmen Immobilien Regional AG zu vollziehen, zeigte, dass die Entscheidung zur Nachfolge nicht nur mit persönlichen Überlegungen, sondern auch mit der Notwendigkeit verbunden ist, sich in einer neuen Rolle zu finden und das nötige Standing zu erarbeiten. Es wurde betont, dass der Austausch über regionale Netzwerke für junge Nachfolger besonders wertvoll sei, da so nicht nur Erfahrungen geteilt werden, sondern auch ein gegenseitiges Verständnis für die Herausforderungen des Unternehmenswachstums und der Nachfolge entwickelt werden könne.
Alle waren sich einig: Nach dem erfolgreichen Auftakt soll die Veranstaltungsreihe fortgesetzt werden und das nächste Treffen ist für den Herbst geplant – dann bei einem anderen Unternehmen. Baukloh schlug vor, dass auch Sonderformate denkbar wären, in denen Expertinnen und Experten zu spezifischen Themen eingeladen werden.

Frau Hubral, Sie haben ein Unternehmen aus einer Insolvenz heraus übernommen. Was waren die besonderen Herausforderungen?
Natalie Hubral: Eine Übernahme aus der Insolvenz ist immer etwas anderes als eine reguläre Nachfolge. Unser erster Schritt war die Analyse: Was lief gut und sollte erhalten bleiben? Wo sind Stellschrauben, an denen wir drehen müssen? Besonders auffällig war, dass das Thema Social Media stark vernachlässigt wurde – dabei ist es in unserer Branche ein zentrales Schaufenster. Außerdem war es wichtig, den Ruf des Unternehmens zu prüfen. Wir haben Google-Bewertungen analysiert, Gespräche mit Lieferanten, Kundinnen und Kunden sowie Geschäftspartnerinnen und -partnern geführt. Das Unternehmen hatte einen grundsätzlich guten Namen – das war für uns der entscheidende Antrieb: Es lohnt sich, diesen Betrieb weiterzuführen.

Wie kam der Kontakt zum Unternehmen zustande?

Natalie Hubral: Die Empfehlung kam tatsächlich über meinen Steuerberater. Ursprünglich war geplant, dass die bisherige Inhaberin den operativen Teil weitermacht, während ich mich aus der Ferne um das Backoffice kümmere. Doch schnell zeigte sich, dass dieses Modell nicht tragfähig war. Also musste ich kurzfristig sehr tief einsteigen – eine intensive Phase, aber auch eine wertvolle Lernkurve.
Wie ist es Ihnen gelungen, Vertrauen zurückzugewinnen – bei Mitarbeitenden, Kundinnen, Kunden und Lieferanten?
Natalie Hubral: Wir haben ganz bewusst auf einen Führungsstil gesetzt, der auf Vertrauen, Wertschätzung und Respekt basiert – und das täglich vorgelebt. Unsere Mitarbeitenden haben schnell gemerkt, dass das keine leeren Worte sind. Heute haben wir ein hochmotiviertes Team, das mit Herzblut dabei ist. Einige ehemalige Mitarbeiterinnen konnten wir sogar zurückgewinnen.
Bei den Lieferanten war die Umfirmierung hilfreich – das wurde als Neustart wahrgenommen. Vertrauen war da kein großes Thema. Bei den Kundinnen und Kunden haben wir mit Leistung überzeugt, besonders bei Firmenkunden. Der Vertrauensvorschuss durch die Vorgängerin war hilfreich – wir konnten ihn aber durch professionelles Auftreten und starke Akquise weiter ausbauen.

Welche Maßnahmen haben Sie zur Kundenneugewinnung umgesetzt?

Natalie Hubral: Ein Fokus lag auf dem Ausbau der Social-Media-Aktivitäten. Wir haben regelmäßig neue Inhalte gepostet, Plattformen bespielt, die zuvor gar nicht genutzt wurden, und „Behind-the-Scenes“-Einblicke gegeben. Zudem waren wir auf vielen Messen präsent – von der offerta bis zur Hochzeitsmesse oder „Das Fest“. Das diente nicht nur der Neukundengewinnung, sondern auch der Reaktivierung bestehender Kunden, die durch die temporäre Schließung im April dachten, es gäbe das Geschäft gar nicht mehr.

Wie haben Sie die Finanzierung in den Griff bekommen – trotz der schwierigen Ausgangssituation?

Natalie Hubral: Wir haben der Bank ein schlüssiges Konzept präsentiert. Das beinhaltete neben einer Sortimentsumstellung auf modernere und hochwertigere Produkte auch Maßnahmen zur stärkeren Kundenbindung und Neukundengewinnung – vor allem über Social Media. Auch Nachhaltigkeit war ein Thema: Wir arbeiten heute mit Lieferanten, die z. B. mit Menschen mit Behinderung produzieren. Die Banker waren vor Ort, konnten sich ein Bild machen – das hat geholfen, Vertrauen zu schaffen.

Wie sieht es heute aus – und was planen Sie für die Zukunft?

Natalie Hubral: Wir sind zufrieden, auch wenn der Start herausfordernder war als gedacht. Die einmonatige Schließung für Renovierungsarbeiten wurde unterschätzt, die Umfirmierung sorgte für Unsicherheit bei den Kundinnen und Kunden. Daraus haben wir gelernt: Kommunikation ist das A und O.
Wir investieren weiter in unser Marketing, denn gerade nach einer Übernahme ist Sichtbarkeit entscheidend. Parallel haben wir größere Firmen wie SAP, dm, Lidl oder Pfizer als Kunden gewinnen können – das motiviert enorm. Im B2C-Bereich arbeiten wir daran, Kundenbedürfnisse noch gezielter zu erfassen. Unsere Mitarbeitenden sind da ein großer Schatz: Sie bringen Ideen ein, denken mit, testen Neues – diese Eigenständigkeit fördern wir ganz bewusst.
Aktuell arbeiten wir an einem Online-Bestelltool für Ballon-Arrangements – mit Gestaltungsvorschlägen und Geschenkideen. Außerdem haben wir eine Social-Media-Expertin ins Team geholt, um diesen Bereich weiter zu professionalisieren. Kurz gesagt: Wir haben noch viele Pläne – und ein tolles Team, das sie mitträgt.

Vor knapp zwei Jahren beschloss Carsten Heppner-Schidleja, sich neu aufzustellen und neu zu erfinden. Der erste Schritt auf dem Weg der Umorientierung war die Suche nach einer geeigneten Nachfolge für seine Hausverwaltung. Die Geschichte des damals 53-Jährigen zeigt, wie eine strategisch geplante Unternehmensnachfolge gelingen kann.
Nachdem Heppner-Schidleja einige Jahre als stellvertretender Geschäftsführer in der Hausverwaltungs-Branche gearbeitet hatte, entschied er sich 2014 für den Schritt in die Selbstständigkeit. Dank seines umfangreichen Netzwerks und seiner Marktkenntnis konnte er schnell wachsen und jährlich seine Umsätze verdoppeln. Mit dem Erfolg kamen jedoch auch Herausforderungen: Personalaufbau, Büroerweiterungen und die zunehmenden administrativen Aufgaben machten eine strategische Neuausrichtung erforderlich.
„Die Corona-Pandemie stellte schließlich die gesamte Branche vor unerwartete Hürden“, erinnert sich Heppner-Schidleja. "Normales Arbeiten war kaum noch möglich, Eigentümerversammlungen mussten unter erschwerten Bedingungen stattfinden und der Fachkräftemangel machte sich zunehmend bemerkbar.“ Als sich dann die Grenzen des Wachstums zeigten, stellte er sich die Frage: Weitermachen oder etwas Neues beginnen? Nach reiflicher Überlegung entschied sich Heppner-Schidleja dafür, seine Hausverwaltung zu verkaufen.
Bei der Übergabe war ihm wichtig, dass das Unternehmen in seinem Sinne weitergeführt wird – mit digitalisierten Prozessen, einem hohen Kundenservice und einem transparenten Kommunikationsstil. "Ich wollte sicherstellen, dass meine Kundinnen und Kunden weiterhin in guten Händen sind und mein Team eine stabile Zukunft hat."

Hilfestellung leistete ihm dabei Andreas Schmeh, Geschäftsführer der PIWI Privates Institut der Immobilienwirtschaft GmbH in Karlsbad, der sich als Unternehmensberater für Hausverwaltungen in der Branche etabliert hat/auf Beratungen rund um das Thema Hausverwaltung spezialisiert hat. Ganz im Geheimen wurden Nachfolger gesucht und gesichtet. Inseriert wurde auch über die nexxt-Change-Börse, deren Regionalpartner die IHK Karlsruhe ist. Alle relevanten Informationen stellte Schmeh in einem Datenraum zusammen und man konnte beobachten, wann welche Interessierten Zugriff hatten. „Das hat hervorragend funktioniert“, erzählt Heppner-Schidleja. Wichtig waren auch die Zusammenarbeit mit Rechtsanwalt und Steuerberater. Hätte ich damals von den angebotenen Leistungen der IHK im Bereich der Unternehmensnachfolge gewusst, hätte ich sicher auch auf dieses tolle Angebot zurückgegriffen.“
Im Januar 2024 war der Verkaufsabschluss beim Notar. "Die Einarbeitung verlief reibungslos. Mein Nachfolger ist ein erfahrener Immobilienexperte, und das Team konnte komplett übernommen werden. Natürlich war es nicht leicht, mein Unternehmen loszulassen – aber ich kann diesen klaren Cut jedem empfehlen, der sich eine berufliche Neuorientierung wünscht."

Ein neuer Weg: Beratung für Erben von Immobilien

Den Anstoß für die Neuorientierung gab der Markt selbst. Wöchentlich erhielt Heppner-Schidleja Anrufe von verzweifelten Immobilienerbinnen und -erben, die nicht wussten, wie sie mit Trauer, Verlust und plötzlichem Besitz umgehen sollten. "Viele hatten nie Interesse an Immobilien oder durften sich zuvor nicht einbringen. Plötzlich stehen sie vor komplexen Entscheidungen, ohne Vorkenntnisse oder Ansprechperson." Der frühere Hausverwalter beschloss, diese Marktlücke zu nutzen und eine Beratungsdienstleistung für Erbende anzubieten. Dabei unterstützt er seine Kundinnen und Kunden nicht nur bei der Entscheidungsfindung – Verkaufen oder behalten? –, sondern begleitet sie auch bei der Verwaltung und Bewirtschaftung der Immobilien und versteht sich zudem als Mediator und Seelsorger.
„Der Weg einer Neugründung ist, frei nach einem bekannten Sänger, kein leichter. Dieser Weg wird steinig und schwer‘“, erklärt Heppner-Schidleja. Insgesamt rät er bei ausreichender Liquidität zum Kauf, damit man nahtlos weiterarbeiten kann. „Aber natürlich kauft man dann auch die alten Zöpfe mit.“

Ein Gespräch mit Bianca Schmid und Hauke Schmidt, Fachberaterin und Fachberater Gründung, Wachstum, Nachfolge bei der IHK Karlsruhe

Frau Schmid, Herr Schmidt, warum ist das Thema Unternehmensnachfolge heute wichtiger denn je?#

Hauke Schmidt: Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Das Durchschnittsalter der Inhabergeneration liegt 2024 laut KfW-Reporting Mittelstand bei 54 Jahren – ein neuer Höchststand. Zum Vergleich: 2003 lag das Durchschnittsalter noch bei 45 Jahren. Der Altersdurchschnitt der Abgebenden liegt bei 65,4 Jahren. Das zeigt deutlich: Wir steuern auf einen Engpass zu. Bis Ende 2028 stehen bei kleinen und mittleren Unternehmen rund 106.000 Nachfolgen jährlich an. Gleichzeitig ist die Zahl der Übernehmenden stark rückläufig – 2002 waren es noch über 200.000, 2023 nur noch rund 45.000. Allein seit der Vor-Corona-Zeit hat sich die Zahl halbiert.

Sie sind beide in der Nachfolgeberatung tätig. Wie haben Sie die Aufgaben untereinander aufgeteilt?

Hauke Schmidt: Ich begleite die Unternehmerinnen und Unternehmer, die aktiv eine Nachfolge anstreben.
Bianca Schmid: Und ich berate diejenigen, die ein Unternehmen übernehmen möchten. Auch wenn wir Hand in Hand zusammenarbeiten, trennen wir bewusst zwischen beiden Seiten, auch um den jeweiligen Schwerpunkten gerecht zu werden.
Was bewegt Menschen, die sich für eine Unternehmensübernahme interessieren?
Bianca Schmid: Viele motiviert der Wunsch nach Selbstständigkeit und einer Möglichkeit sich selbst zu verwirklichen und eigene Impulse zu setzen. Gleichzeitig stellt eine Übernahme eine spannende Alternative zur Neugründung dar.
Hauke Schmidt: Allerdings begegnen uns auch viele Herausforderungen: Es gibt deutlich weniger übernahmeinteressierte Personen – der demografische Wandel, fehlende Nachfolgeinteressierte in der Familie und die wirtschaftliche Lage kleiner Unternehmen machen die Suche oft schwierig.

Was sind aus Ihrer Sicht die Hauptgründe dafür, dass Nachfolgen scheitern?

Hauke Schmidt: Ein großer Teil der Übergebenden ist zum Zeitpunkt der Übergabe über 70 Jahre alt – das ist einfach zu spät. Übergebende denken oft, dass der Prozess, einen geeigneten Nachfolger zu finden, schneller geht, aber das dauert eben seine Zeit. Häufig sind die Unternehmerinnen und Unternehmer aber mental noch gar nicht bereit, loszulassen. Laut dem Nachfolgemonitor der Bürgschaftsbank Baden-Württemberg tätigen Übernehmende in den ersten Jahren erhebliche Investitionen – das zeigt, dass häufig nicht rechtzeitig übergeben wird. Mein Rat: Unternehmen sollten immer so geführt werden, als würde die bisherige Geschäftsführung noch viele Jahre weitermachen, da sich die Unternehmensbewertung nach den zukünftigen Erträgen richtet.
Bianca Schmid: Hinzu kommt, dass viele Übergeber eine Kaufpreisvorstellung haben, die nicht zu den finanziellen Möglichkeiten der Kaufenden oder dem tatsächlichen Unternehmenswert passen. Oft ist diese zu hoch angesetzt, vor allem im Hinblick auf häufig direkt anstehende Investitionen. Corona, Fachkräftemangel, gestiegene Energie- und Materialkosten sowie der hohe bürokratische und steuerliche Aufwand erschweren die Situation zusätzlich. Außerdem fehlt es vielen Übernehmenden an kaufmännischen oder juristischen Grundkenntnissen und Führungserfahrung.

Was raten Sie Unternehmerinnen und Unternehmern, die sich bisher noch nicht mit dem Thema Nachfolge beschäftigt haben?

Hauke Schmidt: Frühzeitig und sorgfältig planen! Wer kommt grundsätzlich in Frage? Wo finde ich mögliche Nachfolger? Wichtig ist es, einen klaren Fahrplan zu erstellen und eine realistische Unternehmensbewertung vornehmen zu lassen. Für die Vorbereitung auf Verhandlungen sollten alle relevanten Unterlagen bereitliegen – von Jahresabschlüssen über betriebswirtschaftliche Auswertungen bis hin zu Verträgen und Top 10 Kunden- und Lieferantenlisten, um nur einige Beispiele zu nennen. Wichtig ist auch vor dem ersten Gespräch eine Geheimhaltungsvereinbarung, wie wir sie als IHK bereitstellen. Flexibilität bei der Übergabeform und der Kaufpreiszahlung sind ebenfalls entscheidend – wir bewegen uns zunehmend in Richtung eines Käufermarkts.
Bianca Schmid: Der DIHK Report Unternehmensnachfolge 2024 zeigte auf, dass 28 Prozent der Übergebenden in Erwägung ziehen, ihren Betrieb zu schließen, da sie keinen geeigneten Nachfolger finden. Auch wenn es nicht einfach ist, Menschen für eine Übernahme zu begeistern, ist das Interesse an Selbstständigkeit da – mit der richtigen Unterstützung können wir hier viel bewegen. Übrigens: Der Anteil der übernehmenden Frauen ist in Baden-Württemberg deutschlandweit am höchsten.

Wie unterstützt die IHK Karlsruhe konkret bei der Unternehmensnachfolge?

Hauke Schmidt: Wir setzen stark auf Sensibilisierung und Informationsvermittlung. Online finden sich viele Ersteinstiegsinformationen. Dazu bieten wir Netzwerkveranstaltungen, Seminare und Online-Reihen an, etwa unsere Reihe „Unternehmensnachfolge erfolgreich meistern“ oder den „Tag der Nachfolge“ am 3. Juli im Palais Biron, gemeinsam mit anderen IHKs. Aktuell planen wir gemeinsam mit der Rechtsabteilung eine Veranstaltung (s.u.), da in der Beratung regelmäßig arbeits- und gesellschaftsrechtliche Themen angefragt werden. Mit Hilfe der Unternehmenswerkstatt Baden-Württemberg oder der nexxt-change-Börse, Deutschlands größter Nachfolgebörse, stehen Plattformen für beide Seiten – Übergebende wie Übernehmende, zur Verfügung.

Bianca Schmid: Ich bespreche die Businesspläne und prüfe die Unterlagen der Übernehmenden hinsichtlich der Finanzierbarkeit. Gemeinsam mit der L-Bank und der Bürgschaftsbank bieten wir monatliche Finanzierungssprechtage an. Unser neues Format „NexzGenLeaders“, das künftig halbjährlich stattfinden soll, schafft einen informellen Rahmen für Austausch. (s.o.) Darüber hinaus bieten wir Einzelberatungen sowie spezielle Angebote und Veranstaltungen für Frauen – denn sie haben häufig andere Vorgehensweisen und Fragestellungen. Auch mit Wirtschaftsförderungen und Gründerzentren sind wir eng vernetzt.

Was sind Ihre Pläne für die Zukunft?

Hauke Schmidt: Wir wollen unsere Netzwerke weiter ausbauen, insbesondere in Richtung Hochschulen. Dort wollen wir gezielt für das Thema Nachfolge sensibilisieren und Übernahmeinteresse wecken.
Bianca Schmid: Unser Ziel ist es, noch mehr Menschen für diese Form der Existenzgründung zu begeistern – mit individueller Beratung für Übergebende und Übernehmende, passenden Formaten und viel persönlichem Engagement.

Info: bianca.schmid@karlsruhe.ihk.de, hauke.schmidt@karlsruhe.ihk.de
bw.uwd.de, www.nexxt-change.org

Was ist (m)ein Unternehmen wert?

Die Bewertung eines Unternehmens ist keine einfache Rechenaufgabe, sondern eine anspruchsvolle betriebswirtschaftliche Analyse. Sie verbindet finanzielle, steuerliche und rechtliche Aspekte und wird in verschiedensten Situationen relevant: bei Unternehmensverkäufen, Nachfolgeregelungen, Finanzierungen oder aus steuerlichen Gründen. Doch wie lässt sich ein Unternehmen bewerten – und was bedeutet der ermittelte Wert konkret für Eigentümerinnen und Eigentümer?

Ertragswertverfahren nach IDW S 1

Das Ertragswertverfahren gilt als betriebswirtschaftlicher Standard und wird insbesondere bei mittelständischen Unternehmen eingesetzt. Es basiert auf der Prognose zukünftiger finanzieller Überschüsse, die mit einem Kapitalisierungszins auf den Bewertungsstichtag abgezinst werden. Grundlage ist der IDW S 1 Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer.
Vorteil: hohe Individualisierbarkeit und Berücksichtigung der tatsächlichen wirtschaftlichen Verhältnisse.
Nachteil: hoher Aufwand und damit auch höhere Kosten.

Vereinfachtes Ertragswertverfahren nach § 199 BewG

Für steuerliche Zwecke, z. B. bei Schenkungen oder Erbfällen, regelt das Bewertungsgesetz ein vereinfachtes Ertragswertverfahren. Dieses verwendet standardisierte Parameter und typisierte Zinssätze. Es bietet einfache und schnelle Ergebnisse, die allerdings oft weit von realistischen Marktwerten abweichen. Insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen führt ein fester Faktor von 13,75 auf den „Jahresertrag“ zu deutlich überhöhten Werten. Das kann zu hohen Steuerlasten führen und ist daher mit Vorsicht zu genießen.

Multiplikatorverfahren (marktwertorientiert)

Das Multiplikatorverfahren (auch Marktwertverfahren) leitet den Unternehmenswert aus Kennzahlen vergleichbarer Unternehmen ab. Am häufigsten werden Umsatz-, EBITDA- oder EBIT-Multiples herangezogen – basierend auf realisierten Transaktionen oder Börsenbewertungen.

Diese Methode ist in der Praxis weit verbreitet, da sie eine schnelle Wertindikation liefert. Sie eignet sich jedoch primär zur Plausibilisierung und sollte nicht als alleiniger Bewertungsmaßstab verwendet werden.

Substanz- und Liquidationswert

Der Substanzwert beschreibt die Summe der bilanziellen Vermögenswerte, abzüglich der Schulden. Er stellt insbesondere im Steuerrecht die absolute Wertuntergrenze dar. In Ausnahmefällen – etwa bei drohender Insolvenz – ist der Liquidationswert entscheidend. Dieser entspricht dem erzielbaren Erlös bei einer Zerschlagung des Unternehmens.

Vom Unternehmenswert zum Kaufpreis: Die Equity Bridge

Die Equity Bridge ist ein zentrales Instrument bei Unternehmensverkäufen. Sie übersetzt den Gesamtunternehmenswert (Enterprise Value) in den Wert des Eigenkapitals (Equity Value) – also den letztlich zu zahlenden Kaufpreis für die Anteile.
Typischerweise wird der Unternehmenswert dabei um folgende Positionen angepasst:
- Finanzverbindlichkeiten: reduzieren den Kaufpreis.
- Nicht betriebsnotwendiges Vermögen (Überschussliquidität): erhöht den Kaufpreis.
- Investitionsrückstände oder Rückstellungen: mindern den Wert, da sie zukünftige Belastungen darstellen.

Die Equity Bridge schafft Transparenz in der Verhandlung und sorgt für Klarheit über den tatsächlichen Mittelabfluss für Käuferinnen und Käufer.
Wert ist nicht gleich Preis
So präzise die Berechnung auch ist – am Ende ist der Unternehmenswert nur die Ausgangsbasis. Der Preis ergibt sich in der Praxis aus Verhandlungen und wird durch viele Faktoren beeinflusst:
- Marktumfeld und Wettbewerbssituation
- Emotionale Bindung des Verkäufers
- Strategische Interessen des Käufers
- Finanzierungsfähigkeit und Timing

Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Um gut vorbereitet zu sein – sei es für eine Nachfolge, einen Verkauf oder strategische Entscheidungen – empfehlen sich folgende Maßnahmen:
- Frühzeitig planen:.
- Regelmäßige Bewertung
- Mehrere Verfahren kombinieren
- Strukturen optimieren.
- Transaktionsstruktur prüfen:Asset- oder Share-Deals.
- Kaufpreisfaktoren transparent machen:

Autoren: Tobias Nellinger, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, Certified Valuation Analyst (CVA), Partner dhmp NEXT GmbH & Co. KG, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Steuerberatungsgesellschaft, Karlsruhe und Oliver Schnepple, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, Partner dhmp NEXT GmbH & Co. KG, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Steuerberatungsgesellschaft Karlsruhe

Welche arbeitsrechtlichen Fallstricke müssen Arbeitgeber und Arbeitnehmende bei einem Betriebsübergang unbedingt beachten?

Arbeitgeber sollten unbedingt darauf achten, die sehr formalistische Unterrichtung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern über den Betriebsübergang fehlerfrei zu gestalten, da eine fehlende oder fehlerhafte Information auch sehr langfristig Folgen haben kann. Mit einem Widerspruch der Arbeitnehmerin oder des ARbeitnehmers verliert der neue Arbeitgeber einen möglicherweise sehr wichtigen Arbeitnehmer, während der alte Arbeitgeber ihn weiterbeschäftigen oder unter Einhaltung der Kündigungsfrist kündigen müsste.

Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ist anzuraten, bei der Entscheidung über einen Widerspruch auch die Konsequenzen des Widerspruchs im Auge zu behalten. Durch den Betriebsübergang gibt es beim bisherigen Arbeitgeber regelmäßig keinen Arbeitsplatz mehr, sodass dieser zum Ausspruch einer Kündigung gezwungen wäre.

Wie können Unternehmen einen Betriebsübergang rechtssicher und reibungslos gestalten

Unternehmen sollten einem Betriebsübergang sorgfältig und rechtzeitig planen, da neben einzuhaltenden Fristen, einer etwaigen Beteiligung des Betriebsrates, die Abstimmung zwischen Veräußerer und Übernehmer sowie die Unterrichtung der Belegschaft komplex und zeitaufwändig sind.

Ein Betriebsübergang ist ein zentraler Aspekt beim Asset Deal. Woran scheitern Ihrer Meinung nach solche Unternehmenstransaktionen aus gesellschaftsrechtlicher Betrachtungsweise am häufigsten?
Neben einer fehlenden Einigung über Konditionen (z.B. Höhe des Kaufpreises) spielt auch das Timing und eine sorgfältige Transaktionsplanung eine wesentliche Rolle für den Erfolg beim Unternehmenskauf. Deals werden häufig dadurch gefährdet, dass bestehende rechtliche Hürden nicht rechtzeitig herausgearbeitet und angesprochen werden, was auf Verkäufer- oder Käuferseite zu erheblichen Unsicherheiten und zum Abbruch der Verhandlungen führen kann.

Welche gesellschaftsrechtlichen Fallstricke sollten bei einem Asset Deal unbedingt beachtet werden?

Schon die rechtliche Strukturierung des Kaufs birgt einige Fallstricke: denn neben dem Asset Deal (Übertragung von Wirtschaftsgütern eines Unternehmens) kommt oft auch ein sog. Share Deal in Betracht, d.h. die Übertragung von Gesellschaftsanteilen. Hier ist es wichtig, zunächst die im Einzelfall passende Struktur zu wählen und die unterschiedlichen Auswirkungen z.B. auf die Haftung, die steuerliche Behandlung und die Übernahme von Verträgen zu prüfen.
Sodann spielen u.a. arbeitsrechtliche (Betriebsübergang) und mietrechtliche Fragen, datenschutzrechtliche Themen (z.B. bei Übernahme von Kundendaten) und branchenabhängig ggf. auch spezifische regulatorische Anforderungen/ behördliche Genehmigungen eine Rolle und sind unbedingt zu beachten. Insgesamt bedarf ein Asset Deal daher einer umfassenden Betrachtung unterschiedlichster und vom Einzelfall abhängiger Rechtsfragen.

Auf diese und weitere Fragen werden unsere Experten am 13. Mai 2025 Antworten geben.

Michael Zerfowski
Herr Michael Zerfowski, Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Kanzlei Schäufele Zerfowski Holderbaum, hat langjährige Erfahrung in der Beratung und Vertretung von Unternehmen und Arbeitnehmern. Er verfügt über tiefgehende Expertise im Bereich des Betriebsübergangs und der arbeitsrechtlichen Gestaltung von Unternehmensübernahmen. Sein praxisnaher Beratungsansatz und sein Engagement für aktuelle arbeitsrechtliche Entwicklungen machen ihn zu einem gefragten Referenten und Ansprechpartner für komplexe arbeitsrechtliche Fragestellungen.

Jessica Biskup, LL.M.
Jessica Biskup ist Fachanwältin für Arbeitsrecht in der Kanzlei Schäufele Zerfowski Holderbaum und hat zusätzlich einen Master im Arbeitsrecht (LL.M.) erworben. Ihre Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der Gestaltung und Umsetzung von Betriebsübergängen sowie der arbeitsrechtlichen Begleitung von Umstrukturierungsmaßnahmen. Mit ihrer wissenschaftlichen Herangehensweise und ihrer Erfahrung in der gerichtlichen und außergerichtlichen Beratung bietet sie wertvolle Einblicke in die rechtliche Praxis.

Eva del Alcazar
Eva del Alcazar von Buchwald ist Rechtsanwältin der Kanzlei Beinert & Partner Rechtsanwälte in Karlsruhe und hat den Fachanwaltslehrgang für Handels- und Gesellschaftsrecht absolviert. Sie vertritt schwerpunktmäßig Personen- und Kapitalgesellschaften, sowie deren Gesellschafter und Geschäftsführer bei der Gründung, Umstrukturierung und Nachfolge und berät zu allen damit im Zusammenhang stehenden gesellschaftsrechtlichen Fragestellungen.

In vielen Familienunternehmen gilt es als gesetzt: Die Kinder übernehmen. Doch was, wenn sie nicht wollen? Wenn ihre Lebenspläne oder Kompetenzen nicht zu der Aufgabe passen? In dieser oft emotional stark aufgeladenen Situation, ist ein klarer Kopf gefragt. Systematisches Vorgehen – am besten in Begleitung von Experten – weist den Weg zu einer Lösung, die alle mittragen.

Die grundlegende Frage klären

Wollen wir das Unternehmen behalten oder geben wir es in fremde Hände? Die Suche nach Antworten setzt einen Prozess mit enormer Tragweite in Gang. Es geht um das Lebenswerk einer Familie, ihr Vermögen, ihre Mitarbeitenden. Vieles muss geklärt werden: Welche Rolle wollen wir übernehmen? Wie viel Einfluss wollen wir haben? Wie sichern wir den Fortbestand unserer Werte? Antworten zu finden, braucht Struktur, Zeit und Fingerspitzengefühl.

Alternativen zum Familienunternehmen kennenlernen

Drei Varianten stehen zur Wahl. Will die Familie das Unternehmen halten, kann sie einen Fremdgeschäftsführung einsetzen. Darin liegen auch Chancen, denn das neue Management kommt mit einem frischen Blick. Die Fremdgeschäftsführerin oder der -geschäftsführer muss sich mit den Werten und Zielen des Unternehmens identifizieren – darf aber nie vergessen, dass es nicht sein eigenes ist. Gelingen wird das Zusammenspiel zwischen Fremdgeschäftsführung und Gesellschafterkreis nur, wenn Entscheidungsbereiche und Rollen klar definiert sind.

Das Modell „Management-Buy-Out“ – der Verkauf an eine Führungskraft des Familienunternehmens – hat einen Vorteil: Das neue Management kennt sowohl den Betrieb als auch die Mitarbeitenden und startet mit einem Vertrauensvorschuss. Damit diese Nachfolgelösung reibungslos funktioniert, müssen die Weichen frühzeitig gestellt werden.

Beim „Management-Buy-In“ wird die Firma an Dritte verkauft. Auch hier kann das Unternehmen von neuen Perspektiven profitieren. Mit einem strukturierten Übergabeprozess sorgen die Besitzer dafür, dass die gewachsene Kultur ihres Unternehmens und sein Know-how erhalten bleiben.

Lebensleistung sichern – auch ohne Familiennachfolge
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Wenn die Kinder nicht übernehmen, ist das kein Scheitern – sondern ein Wendepunkt. Wer strukturiert vorgeht, sorgt dafür, dass die unternehmerische Lebensleistung eine Zukunft hat. Vielleicht ist sie anders als ursprünglich geplant. Für die Familie, das Unternehmen und seine Mitarbeiter muss sie deshalb aber nicht weniger erfolgreich sein. .

Ann-Katrin Hardenberg
Geschäftsführerin der Unternehmensberatung THE MAK`ED TEAM GmbH & Co. KG, Karlsruhe
Info: www.the-maked-team.com/