Die eigene Organisation als Killer von Innovation?!

Digitale Innovation mit Blick auf Geschäftsmodelle ist ein entscheidender und oftmals überlebensnotwendiger Wettbewerbsvorteil.

Erfolgsquoten der digitalen Transformation bleiben derzeit mitunter deutlich hinter den Erwartungen zurück. Zahlreiche digitale Initiativen scheitern nicht am Markt, sondern an der eigenen Organisation.

Eine Studie von Professoren der Studienrichtung BWL-Digital Commerce Management (DCM) an der DHBW Karlsruhe sowie des «Zentrums für digitale Transformation (ZDT)» der DHBW Stuttgart haben, zusammen mit der Schweizer Unternehmensberatung SWISS-IPG, erstmals 75 führende Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Sektoren dahingehend analysiert, wie sie ihre Geschäftsmodell-Innovationsaktivitäten entlang der Hauptphasen der Innovation organisieren. So kann es sinnvoll sein, in einer frühen Phase der Ideenfindung ein anderes Set-Up anzustreben als bspw. in einer Phase des marktseitigen Testens, ob die Idee für potenzielle Kunden auch wirklich interessant ist. Kommt es dann irgendwann zur Entscheidung, dass die Idee umgesetzt werden soll, kann erneut eine andere Organisationsform sinnvoll erscheinen.

Die richtige Innovationsstruktur zu finden ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in der digitalen Transformation

Die Studie beweist eine klare Notwendigkeit, die Innovationsaktivitäten je nach Phase des jeweiligen Projektes unterschiedlich zu organisieren. Dabei macht es einen großen Unterschied, ob Innovationen rund um das Kerngeschäft vorangetrieben werden, oder – deutlich mutiger – bewusst ganz neue Spielfelder, jenseits des heutigen Kerngeschäfts, betreten werden sollen. Betrachtet werden in der Studie verschiedene Optionen der grundlegenden Strukturierung von Innovationsteams. Diese umfassen beispielsweise die Frage nach den richtigen Entscheidungsträgerinnen und -trägern mit Verantwortung für den Fortgang oder das Beenden von Initiativen, aber auch die Überlegung nach geeigneten geografischen Ansiedlungen von Innovationsteams, nahe oder fern vom heutigen Sitz des Kerngeschäfts, sowie der etwaige Einbezug externer Partner in bestimmten Fragestellungen der Innovationstätigkeit.

Ausgewählte Ergebnisse zu (inkrementellen) Innovationen rund um das Kerngeschäft:

Keine definierte Organisationsstruktur zu haben und Initiativen mehr oder weniger dem Zufall zu überlassen, führt in der Regel zum Scheitern von Innovationen.
Eine unmittelbare geografische Nähe des Teams, das an der Innovation arbeitet, zum heutigen Kerngeschäft führt überraschenderweise in zwei von drei Fällen zum Scheitern.
Top-Management als Entscheidungsträger mit Blick auf Innovationsvorhaben wird in seiner Erfolgswirkung überschätzt.
Die Einbindung externer Partner, z.B. Start-ups oder spezialisierte Dienstleister, nach klaren Spielregeln fördert den Innovationserfolg hingegen nachhaltig.

ausgewählte Ergebnisse zu (radikalen) Innovationen jenseits des Kerngeschäfts:

Die gezielte Anpassung der Organisationsstrukturen in den verschiedenen Phasen einer Innovation, von der Ideengenerierung über das Austesten bis zum Skalieren, ist erfolgsentscheidend.
Das mittlere Management als Brücke zwischen Top-down und Bottom-up ist der Schlüssel erfolgreicher Umsetzung. Die Entscheidung über das Weiterverfolgen oder Fallenlassen von Ideen ausschließlich dem Top Management zu überlassen führt häufig zum grundlegenden Scheitern.
Eine ausgeprägte geographische Nähe des Teams, das an radikalen Innovationen arbeitet, zum heutigen Kerngeschäft hilft bei der Inspiration für neue Ideen.
Der Wert spezialisierter, zentraler Teams als methodische Unterstützer für Unternehmensinnovationen erweist sich als überraschend fraglich.

Weitere Infos: Detailergebnisse der Studie oder Stefan.Kolb@dhbw-karlsruhe.de