Einstellungssache: Wie Unternehmen Personal finden und binden

„Klassische Stellenanzeigen reichen heute oft nicht mehr aus“, weiß Robert Köppen, Geschäftsführer der Lehnert GmbH. Wenn der Fernwalder Trennwandspezialist heute neue Fachkräfte sucht, führt der Weg meist über bezahlte Social-Media-Kampagnen. Doch die wahre Innovation liegt im Bewerbungsprozess selbst: der One-Click-Bewerbung. „Hinterlass uns einfach deinen Namen und deine Mailadresse. Wir brauchen im ersten Schritt kein Anschreiben und keine Zeugnisse“, erklärt Köppen. „Wer neugierig ist, wird unkompliziert kontaktiert. Klingt der Lebenslauf vielversprechend, folgt die Einladung – und zwar sofort. Wir sagen nicht: ‚In vier Wochen sprechen wir mal‘, sondern: ‚Komm übermorgen um drei vorbei.‘“

Ein hohes Tempo in der „Candidate-Journey“ hält auch Yannick Früh, HR-Recruiter bei satis&fy, für essenziell: „Geschwindigkeit gibt Bewerbern das Gefühl, dass man wirklich interessiert an ihnen ist.“ Außerdem warnt er vor überladenen Anforderungsprofilen. Bei satis&fy gelte die Regel: jeweils maximal sechs Punkte bei Aufgaben und Anforderungen in einer Ausschreibung. „Gerade weibliche Bewerberinnen neigen schneller dazu, abzusagen, wenn sie zwei bis drei Punkte nicht erfüllen. Reduziert man die Anforderungen auf das Wesentliche, steigt die Bewerbungsquote“, berichtet Früh.

Für den IT-Spezialisten medDV hat sich die Lage auf dem Arbeitsmarkt derweil spürbar entspannt. Geschäftsführer Gunter Ernst berichtet von dreistelligen Bewerberzahlen auf offene Stellen. Für ihn ist das auch eine Folge des technologischen Wandels: „Die Ursache dürfte darin liegen, dass durch viel Personalabbau in zahlreichen Firmen wieder mehr Fachkräfte zur Verfügung stehen. Zudem wird in einigen Bereichen sicher auch vieles mit Künstlicher Intelligenz bearbeitet, was sonst aufwendige Arbeit war.“ Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter setzen alle drei Unternehmen auf dasselbe Fundament: den Menschen. „Wenn es fachliche Defizite gibt, kann man das mit Fortbildungen ausräumen. Wenn es aber menschlich nicht passt, wird es schwierig“, betont Ernst. Deswegen sei der erste persönliche Kontakt bei medDV vor allem ein Charaktertest.

Auch Lehnert-Geschäftsführer Köppen sucht gezielt nach „Persönlichkeiten statt perfekten Vorkenntnissen“. Ein lebendiges Beispiel dafür ist eine Mitarbeiterin, die aus einer Tierarztpraxis direkt in den Einkauf für Systemtrennwände wechselte. „Jeder kann alles lernen, wenn das Mindset stimmt und eine gute Einarbeitung mit einem Mentor erfolgt“, so Köppen. Bei Lehnert gehört dazu auch ein verbindlicher Probearbeitstag. So sehen beide Seiten schnell, ob die Chemie im Team stimmt.

Doch was wollen Mitarbeiter wirklich? medDV setzt auf eine bewusste Rückkehr zur Präsenz vor Ort. Während der Corona-Zeit arbeiteten viele Mitarbeiter vollständig im Homeoffice. Doch Ernst sieht darin eine Gefahr für die Loyalität: „Wenn der Arbeitgeberwechsel nur noch darin besteht, einen neuen VPN-Zugang zu bekommen, ist die Hemmschwelle extrem gering.“ medDV führte deshalb zwei feste Präsenztage ein – im Herbst wird auf drei Tage aufgestockt. „Sollten wir dadurch jemanden verlieren, wäre das sehr schade. Aber wenn wir dafür viele Mitarbeiter länger an uns binden, weil wir als Arbeitgeber attraktive Angebote haben und sie gerne da sind, haben wir unter dem Strich gewonnen“, ist Ernst überzeugt.

Damit der Gang ins Büro keine lästige Pflicht wird, investierte das Unternehmen massiv in den Wohlfühlfaktor am Standort Fernwald: Ein eigenes Beachvolleyballfeld, ein Fußballplatz, Massagesessel und eine Bar unter dem Dach stehen bereit. Der größte Clou ist jedoch das frisch gekochte, für die Mitarbeiter komplett kostenlose Mittagessen. „Das sind Dinge, die wirklich ziehen. Viele Kollegen blühten regelrecht auf, als sie wieder ins Büro kamen“, freut sich Ernst.

Bei der Lehnert GmbH treffen dagegen zwei Welten aufeinander: Während im Büro tageweise Homeoffice möglich ist, müssen die Mitarbeiter in der Fertigungshalle zwangsläufig vor Ort sein – eine Herausforderung für die interne Gerechtigkeit. „Es ist eine große Aufgabe, diese Gruppen im Gleichgewicht zu halten, damit sich niemand als Mitarbeiter zweiter Klasse fühlt“, gesteht Köppen. Lehnert setzt deshalb in der Produktion auf verlässliche Rahmenbedingungen: Freitags ist für alle spätestens um 13 Uhr Feierabend. In extremen Sommer-Hitzeperioden wird flexibel und gemeinschaftlich früher angefangen, um die heißen Nachmittagsstunden zu meiden. Zudem sorgt eine 40 Jahre alte, vom Großvater des heutigen Geschäftsführers entwickelte Gewinnbeteiligung dafür, dass die Belegschaft automatisch am finanziellen Erfolg des Betriebs partizipiert. Und als die Spritpreise explodierten, reagierte die Firmenleitung prompt mit einer internen Mobilitätsmatrix: Je nach Entfernung zum Wohnort erhalten die Mitarbeiter monatlich bis zu 100 Euro steuerfreien Tankzuschuss.

Das Arbeitsumfeld bei satis&fy in Karben wiederum ist naturgemäß unregelmäßig und oft stressig – Events finden schließlich häufig am Wochenende und nachts statt. Natürlich müsse jedes Unternehmen gewinnbringend arbeiten, um die Arbeitsplätze des Teams zu sichern, weiß Früh. Doch statt der Devise „Funktionieren oder ausgetauscht werden“ setze die Führungsebene auf echtes Zuhören und persönliche Unterstützung, die weit über das angebotene Benefit-Paket hinausgehe. „Es hört sich so simpel an, aber wir hören zu“, erklärt Früh. „Unsere Führungskräfte fragen auf persönlicher Ebene: ‚Wie geht’s dir? Hast du Probleme?‘ Wir gehen auf diese Dinge ein und helfen, statt zu hoffen, dass die Mitarbeiter einfach funktionieren.“ Dieser familiäre Ansatz sei in der Veranstaltungsbranche, in der viele kleine Zahnrädchen für den Erfolg eines Events ineinandergreifen müssten, unverzichtbar. Zuverlässigkeit entstehe hier vor allem dadurch, dass man sich untereinander wirklich kenne. Das Konzept zahle sich aus: Die Mitarbeiter blieben gern und lange im Unternehmen.

Neben klassischen Benefits wie Job-Rad-Leasing und einem Betreuungszuschuss für den Kindergarten legt satis&fy einen Fokus auf die mentale Gesundheit. Über die digitale Plattform „Nilo“ erhalten alle Beschäftigten schnellen und anonymen Zugang zu mentalen Trainings, Yoga-Kursen oder kurzfristigen therapeutischen Einzelsitzungen. Um den Puls der Belegschaft zu fühlen, führt satis&fy zudem vier- bis fünfmal im Jahr kurze Umfragen durch. „Umfragen zu machen, bringt natürlich nur etwas, wenn man daraus auch Maßnahmen ableitet“, betont Früh.

Ein Umfrageergebnis sei zum Beispiel gewesen, dass sich die Belegschaft von satis&fy mehr Transparenz bei den Entwicklungs- und Aufstiegschancen gewünscht habe. In einer Branche ohne klassische Industrie-Hierarchien sei das jedoch gar nicht so leicht, macht Früh deutlich. Deshalb arbeite das HR-Team derzeit an einem neuen System aus „Jobfamilien“: „Wir wollen klar definieren, welche Skills man für welche Rolle benötigt, um gezielte Schulungen anzubieten, anstatt einfach einen riesigen Katalog wahllos über die Leute zu werfen“, erklärt Früh. Dass bei satis&fy ganz unterschiedliche Karrieren möglich sind, zeigen die Menschen vor Ort: Ein einstiger Auszubildender leitet heute einen kompletten Standort, eine frühere Lehramtsstudentin, die vor 25 Jahren „nur mal kurz reinschnuppern“ wollte, ist heute Chief of Staff. Und die Teamleiterin für Frontoffice und Finance ist ursprünglich gelernte Friseurmeisterin.

Bei medDV setzt man auf agile Organisationsstrukturen. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklungsabteilung, in der das sogenannte Spotify-Modell etabliert wurde. Statt in fachlichen Silos wie „Server“, „Web“ oder „Mobile“ arbeiten die Entwickler in interdisziplinären „Squads“ zusammen, die Kundenanforderungen eigenständig von A bis Z bearbeiten können, erklärt Gunter Ernst. In „Chapters“ seien die Experten zusätzlich fachlich vernetzt. „Durch die unterschiedlichen Rollen in den Squads können sich die Mitarbeiter fachlich wie auch menschlich weiterentwickeln.“ Doch nicht nur in der Entwicklung spiele die Zusammenarbeit eine wichtige Rolle. Auch Abteilungen wie Projektmanagement, Verwaltung, Support, Warenwirtschaft, Werkstatt, Fahrzeugausbau und Vertrieb würden ihre jeweiligen Kompetenzen einbringen und eng zusammenarbeiten. So entstünden kurze Wege und ein kontinuierlicher Austausch über die Grenzen einzelner Fachbereiche hinweg.

Um die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kennen, finden bei medDV verpflichtend jährliche Gespräche mit dem direkten Vorgesetzten statt – das gehört für Ernst aber zum kleinen Einmaleins als Arbeitgeber und gilt auch für Führungskräfte. Außerdem gebe es Führungs- und Unternehmensleitsätze, an denen sich die Führungskräfte auch messen lassen müssten.

Auch für Robert Köppen von der Lehnert GmbH ist es wichtig, den Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Dass dies gut funktioniere, habe sich in den vergangenen Jahren gezeigt: „Inzwischen besteht die halbe Führungsriege aus Mitarbeitern, die bei uns als Azubi angefangen haben.“ Für ihn beginnt die Entwicklung schon in der ersten Ausbildungswoche, und zwar mit einem echten Perspektivwechsel: Die angehenden Kaufleute für Büromanagement würden zunächst mehrere Wochen in der Fertigungshalle mitarbeiten, während die zukünftigen technischen Zeichner mit auf Montage seien. „Diese Zeit bekommt man später nie wieder“, betont Geschäftsführer Köppen. „Nur wer weiß, wie die Kollegen in der Werkstatt arbeiten und was auf den Baustellen passiert, kann später im Büro die richtigen Entscheidungen treffen.“

Fragt man die zwei Geschäftsführer und den HR-Recruiter nach ihrem wichtigsten Rat für andere mittelständische Unternehmer, sind sich alle einig: Es beginnt im eigenen Kopf. „Check your Mindset!“, empfiehlt Yannick Früh von satis&fy. „Hinterfrage, warum du die Dinge tust, wie du sie tust. Redest du wirklich nicht mit Bewerbern, nur weil sie kein Anschreiben geschickt haben? Vielleicht muss man alte Denkmuster aufbrechen.“ Gunter Ernst von medDV bringt es auf ein einziges, kraftvolles Wort: „Menschlichkeit“. Nur wer seinen Mitarbeitern auf Augenhöhe begegne und sie als Individuen wahrnehme, schaffe echte Loyalität. Und Robert Köppen von Lehnert plädiert für die bedingungslose Nähe zum Team: „Man muss eng an den Sorgen und Bedürfnissen der Menschen dran sein und zuhören. Nur glückliche Mitarbeiter machen am Ende einen wirklich guten Job.“ Seine eigene Bilanz gebe ihm recht: Trotz einer turbulenten Woche inklusive sieben anstrengenden Mitarbeitergesprächen wisse er, dass jeder Einzelne im Betrieb bleiben werde – weil geredet, zugehört und gemeinsam nach einer Lösung gesucht worden sei.