Werkzeugkoffer: Weg zu einer modernen Personalpolitik

Warum dieser Werkzeugkoffer?

ERSTER SCHRITT: Bedarfe im eigenen Unternehmen ermitteln – Vorgehen step by step

Umsetzung der Beschäftigtenbefragung: Wie gehe ich hierbei step by step vor?

• Zielsetzung der Befragung formulieren sowie Hypothesen (Annahmen), auf die die Befragung aufbaut, festlegen.
• Vorbereitendes Treffen von Geschäftsführung und Personalabteilung, Sensibilisieren der Führungskräfte
• Betriebsrat einbeziehen
• Bildung einer Projektgruppe/Klärung von Verantwortlichkeiten
• Entscheidung über Online-Befragung oder Befragung mit gedrucktem Fragebogen
• IT- Abteilung einbeziehen
• Entscheidung über Dienstleister oder Durchführung in Eigenregie
• Erste, frühzeitig Kommunikation in die Belegschaft

• Fragebogen erstellen

• Fragebogen und individuelle Einladungen an alle Mitarbeiter: innen schicken;
  Absender: Am besten die Geschäftsführung.
• Führungskräfte erneut sensibilisieren und Multiplikatoren aus ihnen machen.
• Information in Team-, Abteilungs-, Referatssitzung, ...; Aushänge oder Infotafeln an zentralen Stellen, z.B. Kantine, Empfang.
• Je nach Kommunikationskultur: Persönliche Ansprache durch Vertrauensperson (Teamleiter, Betriebsrat), insbesondere in Produktionsabteilungen.
• Evtl. Hilfe beim Ausfüllen des Fragebogens, etwa wenn Sprachbarrieren bestehen.
• Erinnerung an die Befragung in angemessenem Abstand; Empfehlung: Mindestens eine nach der Hälfte des Befragungszeitraums.
• Kommunikation zum Abschluss der Befragung: Dankeschön für die Teilnahme sowie Überblick über die nächsten Schritte geben.

• Die Ziele und Hypothesen der Befragung stehen bei der Auswertung im Vordergrund, aber auch überraschende Ergebnisse anerkennen.
• Bewertung der Rücklaufquote
• Beschreibung der statistischen Angaben wie Geschlechterverteilung, Altersstruktur und Dauer der Unternehmenszugehörigkeit.
• Deskriptive Auswertung: Hierbei fließen Antworten der Beschäftigten in die Auswertungstabelle ein, aus der sich dann durch Häufigkeitsauszählung ein Überblick gewinnen lässt.
• Offene Fragen: Es empfiehlt sich, individuelle Antworten nach Themenfeldern zu gruppieren (Kinderbetreuung, Arbeitszeitgestaltung, Beruf und Pflege u.a...)
• Graphiken zur besseren Verständlichkeit und Übersicht erstellen
• Zusammenstellung der Ergebnisse: Kurze Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse, inkl. Graphiken
• Diskussion mit Geschäftsführung/Personalabteilung/Projektgruppe und Interpretation der Ergebnisse. Die Ergebnisse sind die Grundlage für ein Maßnahmenpaket.

• Ergebnisse der Befragung gut lesbar/verständlich in die Belegschaft kommunizieren.
• Offen über die geplanten Konsequenzen informieren. Am besten persönlich (z.B. Betriebsversammlung, Abteilungsrunden). Auch das Intranet und die Beschäftigtenzeitung sind Kanäle.
• Ergebnisse der Befragung umsetzen
• Dabei den Maßnahmenkatalog nicht überfrachten. Idealerweise werden bspw. drei wichtige Themen festgelegt.
• Maßnahmen eindeutig und verbindlich (klare Zuständigkeiten) formulieren. Ziele und Meilensteine planen.
• Es macht Sinn, Projektgruppen zu bilden und in diese die Beschäftigten einzubinden.
• Regelmäßig über den Stand informieren.

ZWEITER SCHRITT: Unternehmenskultur formen – Ansatzpunkte

• die Erarbeitung eines Wertekanons und von Unternehmensgrundsätzen, eines Regelgerüstes, das im Unternehmen gilt über
• die Verankerung in den strategischen Unternehmenszielen (Grundüberzeugung der Inhaber oder Geschäftsführer)
• zur Verbindlichkeit (klare Regelungen, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Prozesse) für alle. Dazu eignen sich Dienst- oder Betriebsvereinbarungen.

Welche Fragen sind zu stellen und Ihre „To-dos“

• Erfolgt eine positive Darstellung von Vereinbarkeitsvorbildern?
  Berichte von Vereinbarkeitsvorbildern werden im Unternehmen positiv dargestellt, sodass sie von den Beschäftigten weitergetragen werden (Sichtbarmachen von Mitarbeitenden mit Kindern, pflegenden Angehörigen, heterogenen Lebensentwürfen, etc. („Role-Model Kampagnen“).
• Sind Führungskräfte aktive Vorbilder?
  Führungskräfte leben Vereinbarkeit aktiv vor, haben eine Rolle als Gestalter und Vorbildfunktion.
• Wird Input (z.B. Präsenz) in den Vordergrund gestellt oder wird der Output (z.B. Leistung) bewertet?
  Führen mit Zielvereinbarung und die Ausrichtung auf Ergebnisorientierung wird in den Vordergrund gestellt.
• Informelle Arbeitszeiterwartung: Stimmen die formalen Regelungen zur Arbeitszeiterwartung mit den informellen Erwartungen der Vorgesetzten und des Unternehmens an die Belegschaft überein?
  Dies gilt es zu reflektieren und möglicherweise entsprechend gegenzusteuern.
• Wird Vereinbarkeit in der Kommunikation wertschätzend und positiv thematisiert?
  
  Unternehmenskultur offenbart sich durch Sprache. Ziel sollte sein, eine geschlechterneutrale Sprache und Bildsprache zu verwenden, die vielfältige Rollenbilder visualisiert. Fallen Begriffe wie „Vereinbarkeit“ oder „Familie“ zum Beispiel auf der Karriereseite von Unternehmen, kommen diese in Stellenanzeigen häufig oder gar nicht vor?
  Offene Kommunikation geht dabei einher mit dem Etablieren einer gesunden Feedback-Kultur, die eine Vertrauensbasis voraussetzt.
• Passen Rituale im Unternehmen zur Vereinbarkeit?
  Teambesprechungen und andere wichtige Termine sollten regulär in der Kernarbeitszeit terminiert sein.
• Wird das Thema aktiv mitgedacht, z.B. bei Veranstaltungen, Festen?
• Werden Mitarbeitende aktiv mit eingebunden in das Thema?
  Ansatzpunkte sind hier z.B. Workshops, das Etablieren von Netzwerken (z.B. Väternetzwerke, Pflegestammtisch…).
• Inwieweit herrschen bei Beschäftigten Sorgen über negative Konsequenzen vor, wenn sie Vereinbarkeit einfordern?
  Dies gilt es für das eigene Unternehmen zu reflektieren und möglicherweise durch Positivbeispiele und entsprechende Kommunikation zu entkräften.

Unternehmenskultur – Personengruppen im Fokus

• Bedürfnisse der Väter/Männer in Einstellungs- und Mitarbeitergesprächen gilt es zu thematisieren, zu erfragen, zu adressieren und aktiv zu unterstützen.
  Väter mit Schulkindern haben andere Herausforderungen als Väter, die gerade Elternzeit genommen haben.
  
• Männern bei Personalentwicklungsgesprächen Vereinbarkeitsangebote aufzeigen, dies mit einer Normalität und nicht nur beim Thema Elternschaft, sondern beim Thema Vereinbarkeit in seiner gesamten Dimension.
  
• In der Beschäftigtenbefragung können gezielt Fragen an die Väter gerichtet werden.
  
• „Väterbeauftragte“ oder eine „Väterpost“ können etabliert werden, um das Thema zu verankern und die Männer/Väter gezielt anzusprechen.
  
• Fokusgruppen quer durch die Hierarchien können gebildet werden, um konkrete Vorschläge für mehr Väter-, Männerfreundlichkeit zu erarbeiten.
• Das Etablieren von Väternetzwerken (als Austauschmöglichkeit und Interessenvertretung für die Anliegen von Vätern).
  
• Über gute Beispiele, wie Väterzeit gelingen kann, in internen Kanälen berichten.

• Schulungen oder Coachings für Führungskräfte zum Thema familien- und väterbewusstes Führen.

• Führung in reduzierter Vollzeit oder im Tandem muss möglich sein. Aktive Vaterschaft darf keinen Karriereknick im Unternehmen bedeuten.
  

• Es fängt mit der Erkenntnis an, dass Pflege in das Leben von Menschen mit hinzugehört. Pflege muss ein Thema im Unternehmen sein, über das gesprochen wird. Es bedarf einer Integration des Themas in Mitarbeitergesprächen, Strategie- und Personalrunden.
• Ansprechpersonen im Unternehmen zum Thema etablieren und zum Pflegelotsen/Pflegelotsin, beispielsweise über das Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft e.V., ausbilden lassen. Neben Informationen zu den gesetzlichen Richtlinien geben Pflegelotsen Hinweise zu Beratungsangeboten und vermitteln Kontakte zu Pflegediensten.
• Informationspaket über Rechtsansprüche und Beratungsmöglichkeiten zusammenstellen („Pflegekoffer“).
• Kommunikation des Themas: Homepage, Intranet, Teams, Aushang Kantine, interne Veranstaltungen u.a..
• Das Etablieren eines Erfahrungsaustauschs zwischen pflegenden Kollegen: innen, „Pflegestammtisch“.
• Führungskräfte zum Thema sensibilisieren, schulen.
• Verständnis im Team von Seiten der Führungskraft zum Thema fördern. Pflege macht Flexibilität im Arbeitsalltag, in der Arbeitsorganisation besonders nötig. Sie ist im Verlauf weniger vorhersehbar und planbar wie bspw. Familie/Kinderbetreuung.
• Organisation eines verlässlichen Vertretungsmanagements und eines Notfallplans: Pflegende Beschäftigte benötigen die Sicherheit, dass ihre Arbeit nicht in Gefahr ist, auch wenn sie zeitweise ausfallen/weniger leisten können.
• Belegplätze in einer Tagespflege reservieren, Tagesbetreuungsmöglichkeiten im Betrieb zur Versorgung pflegebedürftiger Angehöriger anbieten, die Kooperation mit Pflegediensten.
• Zahlungen an ein Dienstleistungsunternehmen, das pflegende Beschäftigte berät oder Betreuungspersonen vermittelt. Diese sind für Arbeitgeber bis zu 600 Euro pro Jahr und Mitarbeiter: in steuerfrei.
• Zuschuss für haushaltsnahe Dienstleistungen (Haushaltshilfen, Einkaufsservice, Wäschedienste u.a.) zur Unterstützung. Arbeitgeber können diese als Betriebsausgaben steuermindernd geltend machen.

DRITTER SCHRITT: Organisationsstruktur realisieren – Rahmenbedingungen und Möglichkeiten

Grundlegende Definitionen

Welcher rechtliche Rahmen gilt?

• Arbeitszeitgesetz
  Pflicht zur Zeiterfassung und entsprechende Vorschriften zu Höchstarbeitszeit, Ruhepausen und Ruhezeiten.
  Bei der Vereinbarung von Arbeitszeiten gilt es, neben dem gesetzlichen den tarifrechtlichen, betriebsverfassungsrechtlichen und arbeitsvertraglichen Rahmen im Blick haben.
• Arbeitsschutz
  Der Telearbeitsplatz muss sicher und geeignet für die Art der Tätigkeit sein, die Gesundheit der Beschäftigten darf nicht gefährdet werden.
• Datenschutz
  Bei Einrichtung eines Telearbeitsplatzes muss für die geeigneten Datenschutzvorkehrungen gesorgt werden.
• Rechtsanspruch auf Teilzeit
• Brückenteilzeit
  Die Arbeitszeit kann unter bestimmten Voraussetzungen zwischen 1 und 5 Jahren reduziert werden, um danach wieder zur ursprünglichen Arbeitszeit zurückzukehren.
• Das Teilzeit- und Befristungsgesetz sieht ein spezielles Verbot der Diskriminierung aufgrund einer Teilzeitbeschäftigung vor.
• Teilzeitarbeit nach Maßgabe des Teilzeit- und Befristungsgesetzes gilt es, auch in leitenden Positionen zu ermöglichen.
• Eine Arbeitsplatzteilung ist nicht als gesetzlicher Anspruch geregelt. Es ist eine einvernehmliche Vereinbarung mit dem Arbeitgeber erforderlich.
• Teilzeit in der Elternzeit
• Pflegeunterstützungsgeld
  Bei einem akuten Pflegefall können Beschäftigte eine kurzzeitige Auszeit von bis zu zehn Arbeitstagen nehmen. Als Lohnersatzleistung können sie Pflegeunterstützungsgeld beantragen.
• Pflegezeit, Teilzeit in Pflegezeit
  Pflegende Beschäftigte können sich für bis zu sechs Monate unter bestimmten Umständen ganz oder teilweise freistellen lassen und ein zinsloses Darlehen beantragen.
• Familienpflegezeit
  Pflegende Beschäftigte können sich für bis zu 24 Monate unter bestimmten Voraussetzungen ganz oder teilweise freistellen lassen und ein zinsloses Darlehen beantragen.
• Auszeiten-Freistellung

Welcher steuerrechtliche Rahmen gilt?

• Waren und Dienstleistungsgutscheine
• Zuschüsse zur Gesundheitsförderung
• Beratung und Betreuungsdienstleistungen
• Essen aus der Betriebskantine

Die Schubkraft der Digitalisierung

1. Klare Vereinbarungen treffen: Flexible Arbeitsmodelle erfordern klare Regeln.
   
2. Mitarbeiterleistung messen: Leistungen sollten möglichst objektiv definiert und gemessen werden. Zielerreichung geht vor Anwesenheit.
   
3. Führung nicht vernachlässigen: Neue, andere Kompetenzen bei Führungskräften sind erforderlich: Kommunikation und Netzwerkarbeit!
   Was gilt es beim Führen auf Distanz zu beachten?
   • Sorgen Sie als Führungskraft für eine gute technische Infrastruktur, mit der die Mitarbeitenden umgehen können.
   • Schaffen Sie klare Regelungen und Rahmenbedingungen, z. B. feste Zeiten für Teambesprechungen, fest vereinbarte Anwesenheitszeiten aller Teammitglieder im Büro. Eine klare Kommunikation geht damit einher.
   • Verzichten Sie auf strikte Kontrollen und schaffen Sie stattdessen Vertrauen durch eine ergebnisorientierte und partizipative Führung. Die Führungskraft wird vom „autoritären Anführer“ zum „agilen Lotsen“.
   • Fördern Sie trotz erschwerter Bedingungen den Zusammenhalt im Team.
   • Achten Sie auf Ihre Beschäftigten, auf mögliche Verhaltensänderungen bei Teammitgliedern
   • Führungskräfte haben immer auch Vorbildfunktion, wie sie selbst mobiles Arbeiten vorleben, ist von großer Bedeutung.
     
4. Unternehmenskultur überprüfen: Neue Arbeitsmodelle müssen zur Kultur passen (vgl. hierzu Schritt 2).

1. Sich selbst managen: Flexible Arbeitsmodelle verlangen ein hohes Maß an Selbstorganisation. Effizientes Arbeiten und Verlässlichkeit sind unabdingbar.
2. Sich selbst schützen: Flexible Arbeit darf nicht zur Selbstausbeutung führen. Engagierte Mitarbeiter müssen Grenzen setzen und diese einhalten.
   Mobiles Arbeiten hebt die klare Trennung von Berufs- und Privatleben auf.
3. Sichtbar bleiben: Sichtbarkeit der Arbeitsergebnisse und der Rolle als Teammitglied.
4. Digitale Kommunikation aktiv und effektiv nutzen: Soziale Medien sollten auch genutzt werden, um eigene Leistung und Kreativität darzustellen.

• In der Elternzeit möglichst engen Kontakt mit den Elternteilen halten (Stichworte hierzu: Kontakthalteprogramm, Qualifizierungsangebote während der Elternzeit/für Berufsrückkehrende, Teilzeitausbildung, Wiedereinstiegsprogramm).
• Unterstützung bei der Kinderbetreuung: Belegplätze buchen, Verbundlösung mit anderen Unternehmen, Tagesmutterservice, betriebseigene Kita.
• Arbeitsfreistellung bei Krankheit der Kinder, die über die gesetzliche Regelung hinausgeht.
• Hausaufgaben- oder Ferienbetreuung (auch hier sind Verbundlösungen denkbar).
• Finanzielle Unterstützungen (Steuer- und Sozialabgabenfreiheit prüfen).
• Möglichkeit des Angebotes einer Notfall- oder Randzeitbetreuung in Zusammenarbeit mit einem Familienservice (die Kosten des Unternehmens für Kurzzeit-, Notfall- oder Ferienbetreuung sind abzugsfähige Betriebsausgaben).
• Unternehmen können mit Familiendienstleistern zusammenarbeiten. Über die Bereitstellung haushaltsnaher Dienstleistungen können Reinigungskräfte oder Wäscheservices gebucht, das Catering für zu Hause als auch Onlinenachhilfe für Schulkinder organisiert werden.

VIERTER SCHRITT: Interne und externe Kommunikation gestalten – Fahrplan und Key Learnings

Interne Kommunikation

• Es gibt kein Schema „F“, keine Standardlösung – sondern individuelle Informationen zur richtigen Zeit, zielgruppenorientiert, z.B. für werdende Eltern, pflegende Angehörige oder Väter.
• Nicht jedes Format passt für alle: Die Wahl von Kanal und Sprache sollte sich an Alter, Bedürfnissen und Situation der Zielgruppe orientieren.
• Es bedarf eines „am Ball Bleibens“, eines Wiederholens der Kommunikation über verschiedene Kanäle, einer Nachhaltigkeit.
• Nicht alle Mitarbeiter: innen profitieren gleichermaßen von vereinbarkeitsorientierten Angeboten. Deshalb ist es notwendig, dass der Nutzen derselben für das gesamte Unternehmen deutlich wird.
• Führungskräfte sind zentrale Multiplikatoren: Nur wenn Vereinbarkeit als gewollt und legitim kommuniziert wird, wird sie auch in Anspruch genommen.
• Erfolgsbeispiele, klare Aussagen der Geschäftsführung, offene Gespräche und gelebte Feedbackkultur machen den Unterschied.

1. Bedarf ermitteln
   • Beschäftigtenbefragung: Was sind die aktuellen Vereinbarkeitsbedarfe?
   • Dialog mit Führungskräften, Betriebsrat, HR und Kommunikation
2. Ziele und Zielgruppen festlegen
   • Was soll erreicht werden (z. B. mehr Teilzeit in Führung, bessere Rückkehr aus Elternzeit)?
   • Welche Gruppen sind besonders relevant? (z. B. Väter, Pflegende)
3. Kommunikationsformate planen
   • Interne Kanäle nutzen: Intranet, Newsletter, Info-Flyer, Plakate, Betriebsversammlung
   • Persönliche Formate einplanen: z. B. im Mitarbeitergespräch
   • Erfolgsbeispiele nutzen – gern mit Gesichtern aus dem eigenen Unternehmen
   • Geeigneten Kommunikations-Mix, Medienmix festlegen
   • Neben Text/Sprache auf Bildsprache achten
   • Zeit- und Maßnahmenfahrplan definieren
4. Botschaft klar formulieren
   • Vereinbarkeit ist gewünscht – nicht nur erlaubt!
   • Angebote gelten für alle (nicht nur für Eltern oder Mütter)
   • Auch Führungskräfte dürfen Vereinbarkeit leben
5. Nachhaltigkeit sicherstellen
   • Wiederholung & Kanal Mix: Informationen regelmäßig und auf verschiedenen Wegen bereitstellen
   • Feedbackkultur schaffen: Mitarbeitende ermutigen, Fragen zu stellen und Ideen einzubringen
   • Erfolg messen: z. B. durch erneute Befragungen oder Auswertung von Nutzung / Rückmeldungen

Externe Kommunikation

• Unternehmen, die Vereinbarkeit auch nach außen sichtbar machen, gewinnen im Wettbewerb um Talente.
• Vereinbarkeit gehört in jede Stellenausschreibung (inkl. Gendergerechtigkeit) und auf die Unternehmenswebsite (Checkheft – Familienorientierte Personalpolitik für kleine und mittlere Unternehmen).
• Mitgliedschaften (z. B. Erfolgsfaktor Familie) und Netzwerke (z. B. Lokale Bündnisse) nutzen.
  In diesem Zusammenhang ist das „Freiburger Bündnis für Familie“ und das „Freiburger Netzwerk Familienbewusste Unternehmen“ (FNFU) zu erwähnen.
• Auch eine Mitgliedschaft im Bundesverband Vereinbarkeit ist anzuführen und prüfbar.
• Zertifikate und Siegel nutzen, z.B. das Audit „berufundfamilie“, das Prädikat „Familienbewusstes Unternehmen“ und „Ausgezeichnet Digital“, familyNET und familyNET4.0.
  Zertifikate sind häufig kostenpflichtig, somit gilt es im Einzelfall Kosten und Nutzen gegeneinander abzuwägen.
• Fortschrittsindex Vereinbarkeit: Kostenloses Tool zur Messung & Weiterentwicklung.
  (Der Fortschrittsindex „Quick“ ist ein ergänzendes, niedrigschwelliges Angebot zum „Fortschrittsindex Vereinbarkeit“).
  

Fazit