Unerwartete Folge einer Arbeitsplatzanalyse

Autorin: Brigitte Graf, 30. September 2022

Die Abteilungen Patientenaufnahme und Bettendisposition in einer Klinik mit rund 20 Mitarbeitern arbeiten intensiv zusammen. Allerdings hat die Betriebswirtschaftsleitung den Eindruck, dass die Zusammenarbeit nicht optimal funktioniert. Weil sie nicht an die Mitarbeiter und die Gründe der Schwierigkeiten herankommt, beauftragt sie mich für eine Teamoptimierung. Als externe Person soll ich analysieren, wo die Probleme liegen. Die meisten der Mitarbeiter kennen mich, da ich in der Klinik schon verschiedene Seminare gehalten habe.

Bei einem ersten Besuch in beiden Abteilungen erkläre ich den Grund des Projektes und das Vorgehen. Bei einer Arbeitsplatzanalyse sehe ich zunächst jeder Person bei der Arbeit über die Schulter, stelle Fragen zu Arbeitsplatz und Abläufen. So kann ich die Zusammenhänge verstehen und erkennen, an welchen Stellen für mehr Effizienz und Zufriedenheit gesorgt werden kann.

Darauf folgen Gespräche mit den Mitarbeitern. Darin werden Bedürfnisse erfragt, Ziele kommuniziert und die Zusammenarbeit genauer betrachtet. Die Ergebnisse fasse ich in einem Bericht zusammen und bespreche diesen mit der Abteilungsleitung. Tatsächlich können viele Dinge zeitnah gelöst werden, zum Beispiel mit der Verlegung des lauten Druckers und Kopierers in einen Geräteraum oder einer Regelung für den Umgang mit einer Mitarbeiterin, die eine sehr laute Stimme hat.

Bei den Gesprächen fällt mir jedoch auf, dass zwischen einem Mitarbeiter und einer Mitarbeiterin eine beklemmende Stimmung herrscht. Nach Rücksprache mit der Leitung führe ich mit beiden ein Gespräch, um mögliche Missverständnisse aus dem Weg zu räumen. Eine Mediation ist zu diesem Zeitpunkt nicht geplant.

Der Mitarbeiter, ein aufstrebender junger Mann, dem die Abteilungsleitung in Aussicht gestellt ist, wirkt kommunikativ sehr distanziert. Seine Arbeit erledigt er jedoch ausgesprochen gewissenhaft. Die Mitarbeiterin ist eine offene Person, die freundlich und herzlich kommuniziert und intern wie extern sehr beliebt ist.

Der Wunsch des Mitarbeiters, die Leitung zu übernehmen, ist offensichtlich gefährdet durch das Auftreten seiner engagierten Kollegin, die viele lieber als Leiterin sehen würden. Ich bitte beide zum Gespräch und schildere meinen Eindruck. Nach etwas Anlaufzeit erzählt die Kollegin, dass ihr die Situation auf dem Magen liege, obwohl sie sich keines Fehlers bewusst sei. Ihr Kollege will zunächst nicht tiefer in das Gespräch einsteigen.

Wir vereinbaren einen weiteren Termin. Dabei gelingt uns mit Moderationskarten an der Pinnwand eine sehr gute Gegenüberstellung von Bedürfnissen und Schwierigkeiten. Beide schildern sich die Situationen und vollziehen einen Perspektivenwechsel nach.

Das Ergebnis: Die Gruppenleitung für den jungen Mann ist durch seine Kollegin nicht gefährdet. Sie hat gerade geheiratet und Familienplanung hat höhere Priorität als die Weiterentwicklung am Arbeitsplatz. Somit gibt es hier keine Konkurrenz. Wir beschließen, dass der Mitarbeiter in Fortbildungen sein Auftreten verbessern soll. In einem Kommunikations-Coaching zeigt er sich dann sehr offen, weil er spürt, dass wir ein Hindernis aus dem Weg geräumt haben. Seine Kollegin beobachtet neidlos die Entwicklung und bietet bei Bedarf ihre Unterstützung an. Sie kann mit der Konstellation gut leben, da sie ihre persönlichen Ziele nicht gefährdet sieht.

Es zeigt sich, dass die unausgesprochenen, jedoch vollkommen falschen Vermutungen die Ursache für die beklemmende Stimmung sind. Das mediative Gespräch sorgt dafür, dass die Probleme durch Offenheit aus der Welt geschafft werden können.